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1、绩效沟通四阶段模型详解 1.目标制定的沟通 (1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。 (2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。 (3)沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。 (4)目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。 (5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头
2、干活，不抬头看路的情况。 (6)通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。斗志昂扬的投入工作。 (7)同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。 2.绩效实施的沟通 (1)沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。
3、(2)沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。 (3)沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。 (4)员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。 (5)员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩
4、手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。 (6)目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。 3.绩效反馈沟通 (1)沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。 (2)沟通内容：本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。 (3
5、)本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。 (4)员工完成/未完成目标原因分析： A.对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，
6、还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。 B.对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。可不可以
7、推而广之等。 C.下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。 (5)沟通方式：“三明治”对话。由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。目前国际上主要三明治沟通法。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定
8、对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。“否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是：”把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。 4.绩效改进的沟通 (1)沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等 (2)沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。 (3)沟通内容：侧重员工的绩效改进情况 员工绩效改进沟通是指对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距
9、和不足。有主管锐利的眼睛在后面，员工就会对自己的不足之处很快改进。如果员工把主管建议当作耳旁风，同样的错误一犯再犯，这样的人才就属于该淘汰之列。 绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。 绩效沟通四阶段模型评价 四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。员工目标制定的好，执行的好，改进的好，完成绩效目标就是自然而然的事情。绩效结果也就不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对平时沟通的复核
10、和总结而已。人才的优劣也会明显区别出来。通过动态、持续的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。这样，员工、主管和企业就会实现共赢。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。 什么是贝尔宾团队角色理论 剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为： 1、实干家CW（Company Worker） A 典型特征：保守；顺从；务实可靠。 B 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；
11、有自我约束力 C 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣 D 在团队中的作用 1、把谈话与建议转换为实际步骤 2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的 3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合 2、协调员CO（Coordinator） A 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力 B 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观 C 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常 D 在团队中的作用 1明确团队的目标和方向 2选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序 3帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限 4总结团队的感受和成就，综合团队的建议 3
12、 推进者 SH（Shaper） A 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索 B 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战 C 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁 D 在团队中的作用 1寻找和发现团队讨论中可能的方案 2使团队内的任务和目标成形 3推动团队达成一致意见，并朝向决策行动 4 智多星 PL（Planter） A 典型特征:有个性；思想深刻；不拘一格 B 积极特性:才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广 C 能容忍的弱点:高高在上；不重细节；不拘礼仪 D 在团队中的作用 1提供建议 2提出批评并有助于引出相反意见 3对已经形成的行动方案提出新的看法 5 外交家 RI（Re
13、source Investigator） A 典型特征:性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通 B 积极特性:有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战 C 能容忍的弱点:事过境迁，兴趣马上转移 D 在团队中的作用 1提出建议，并引入外部信息 2接触持有其他观点的个体或群体 3参加磋商性质的活动 6 监督员 ME（Monitor Evaluator） A 典型特征:清醒；理智；谨慎 B 积极特性:判断力强；分辨力强；讲求实际 C 能容忍的弱点:缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发 D 在团队中的作用 1分析问题和情景 2对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题
14、 3对他人的判断和作用做出评价 7 凝聚者 TW（Team Worker） A 典型特征:擅长人际交往；温和；敏感 B 积极特性:有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作 C 能容忍的弱点:在危急时刻往往优柔寡断 D 在团队中的作用 1给予他人支持，并帮助别人 2打破讨论中的沉默 3采取行动扭转或克服团队中的分歧 8 完美主义者 FI（Finisher） A 典型特征:勤奋有序；认真；有紧迫感 B 积极特性:理想主义者；追求完美；持之以恒 C能容忍的弱点:常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱 D 在团队中的作用 1强调任务的目标要求和活动日程表 2在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容 3
15、刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉 贝尔宾团队角色模型的局限 尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放在一起进行比较，但我们必须意识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实施自我管理所表现出的个人行为特征，而非个性类型或思维类型。 尽管有各种测试帮助你确定理想团队角色，但这并不代表在实践中你不能够担当其他角色。 在大型项目中团队活动往往被归于团队工作流程。 贝尔宾自己亦坦言承认，如果团队构成中有一位塑造者和一批好好先生（Yes Man），这个团队的绩效往往较高，尤其是当众人对团队的期望值较高的时候。 在项目执行的实际过程中，团队活动是不断变化着的。 在实践中也许需要多于一位塑造者，为团队带入更多的主张和见解。 该模型没有将人际等级关系纳入考虑范畴。 团队中很可能存在互不喜欢、互不买帐的团队成员。 对于
