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1、白酒行业奏响管理驱动交响曲和君咨询集团副总裁 林 枫 咨询师 马 涛诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授说：“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织架构”。企业持续发展需要打破组织架构的屏障，科学合理地设计组织架构与管理体系，将直接影响到企业组织能否高效地运转，关系到企业战略能否顺利实现。近期白酒行业内掀起了一股“组织变革”的风潮：2013年1月5日，郎酒集团对外宣布其重大组织机构变革，取消原大区制销售公司“事业部+办事处”的矩阵式组织结构，改革成“准公司运营结构”，新模式下将公司业务分红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通等5大事业部独立运作，各事业部独立运行、独立管理，全权负责相应品牌的市场运
2、行管理，包括业务区划分、市场规划、办事处团队管理考核、具体市场运作指挥等。无独有偶，今年五粮液集团对其营销体制改革也已完成，新的营销体制框架下设立市场部、销售部、销售信息管理中心、售后服务和品牌保真部、市场督察部等，七大营销中心全面覆盖市场。据悉泸州老窖旗下的柒泉体系、博大体系也在进一步进行分拆，原博大体系下的金奖系列、二曲系列等开始独立运作，即成立独立公司独立核算，这一动作将进一步在泸州老窖原有体系下二次裂变，第一轮的裂变是泸州老窖通过柒泉模式、博大模式成立独立运营的区域销售公司，第二轮的裂变就是这次二级平台的裂变。整个裂变完成以后，泸州老窖的体系在迅速庞大的同时确保对区域市场、渠道、资源的
3、掌控，提升管理效率。郎酒、五粮液、泸州老窖等行业内屈指可数的百亿企业均不约而同地采取在“管理创新”上做文章。在这场组织变革驱动的浪潮中，一线名酒和二线名酒无可争议的成为了此次组织变革的领军者和践行者，它们以持续的规模提升和良好的成长性诠释了组织潜能释放的巨大能量。由小看大，于细微处听惊雷，和君咨询在对这一过程的观察、参与和体悟中已然感知到了未来白酒行业“管理驱动”时代的来临。白酒行业逻辑决定了组织变革是常提常新的命题整个白酒产业过去十年发展的非常快，年复合增长率超过25%，基于快速的产业发展进程，行业内大规模上百亿级别企业不断涌现。而决定其行业现象的背后是特定的行业发展逻辑与行业本质。首先白酒
4、行业的门槛较高，从政策与消费两端均有很强的限制，政策端，国家不断出台财税、行政命令式的限制措施，近期军委发布“禁酒令”就是表现。在消费端，消费者对白酒的感知具有家族传承、对白酒品牌要历史要文化。有很高的品牌沉淀与新品牌在竞争过程中有天然优势。近几年发展的背后看，白酒行业仍然是几支老名酒的复兴之路。这导致其他行业的新进入者很难玩得转。行业近乎高壁垒的行业性质决定了行业竞争更多是存量竞争对手之间的较量。封闭型行业容易造就垄断企业，白酒行业本质和发展大势决定了行业内必然拥有一批规模量级的企业出现。因此白酒行业实质上是一种贵族经济、资源性行业，而不是平民经济，不同于其他类似于食品行业那样，由于进入门槛
5、较低，充分竞争的市场使企业难以长大。近年来白酒行业的蛋糕整体在不断做大，但是吃蛋糕的人一直没变，无形中催生了很多几十亿、上百亿规模企业。在快速的企业成长过程中，不间断的自发与被动的组织变革命题在不断地被提出来。两条筋线决定白酒企业成长逻辑和君咨询认为，在企业发展过程中存在着两条筋线一条是经营线，与企业收入规模、利润相关的活动，另一条是管理线，与企业成本、效率及市场应激速度相关的活动，企业发展初期经营线牵动管理线，企业发展到一定规模就一定要注重经营线与管理线的两线平衡问题，两条线相辅相成，相互促进，缺一不可。白酒企业发展在行业迅速扩容过程中由于外在的竞争强度不大，另外企业规模发展的初期阶段要靠生
6、意、靠营销。比如过去几年不断涌现出的“盘中盘时代”、“团购模式”，品牌的品类化、概念化（洞藏、原浆、绵柔等）、品牌家族化等的营销创新直接驱动诸如口子窖、洋河、郎酒等企业的迅速成长壮大。过去十年白酒企业在生意层面的诸多创新好的方面是推动行业快速放大。但是也有负面的影响，容易造成企业对营销创新的“强制性依赖”。没有营销玩不转，没有好的商业模式企业就没法发展。导致企业在研发、生产、管理上的创新非常少。当消费需求发生变化的时候这些企业短板将迅速很容易导致在营销狂奔的高速公路上抛锚。因此，白酒企业成长不可回避的另外一条线是管理创新。当前白酒行业面临着管理线需要突破的局面，很多企业增速降低甚至停滞，不是由
7、于外部的竞争也不是竞争对手的打压，而是自身问题，是企业内部管理造成内耗与效率低下的自我束缚。几个亿的白酒企业如河南宝丰、江西章贡每年以30-40%的增速快速增长的背景下其组织能力开始成为企业成长的负担，营销拖着管理走的现状令企业近年来的增长速度开始低于行业增速。类似于郎酒的事业部制是否就是一成不变？家电行业中的美的在2007年的时候就已经超过千亿规模，在美的一路高歌冲向千亿目标的过程中，具有赛马机制的“事业部制”的组织模式立下了汗马功劳。在美的内部，事业部制的组织模式就像一个不可以触犯的天条：任何人都不得谈改变，它太有价值、太有效率了。直到和君咨询开始进入美的服务之后，才打破这种“至高无上”的
8、组织形态，并在新的模式下让美的电器又获得新一轮高增长的动力。而PC巨头联想集团，一个从0开始的院办企业用了二十年的时间就进入了全球五百强，在这个激情燃烧的历程中，平均每三至四年联想的组织结构就要发生一次裂变，柳传志说：“否则过去的组织结构承接不了更大的规模体量”。从0到百亿美元跨国企业的组织变革路径联想联想组织模式的第一阶段：创业型企业家长制结构80年代联想刚刚创业，组织模式非常简单，企业领导人家长式管理驱动。联想组织模式的第二阶段：中型企业的职能式结构90年代初联想的业务高速发展，简单的结构已经不能满足业务发展的需要，联想在原来组织结构的基础上进行了组织升级，进入了职能型结构。联想组织模式的
9、第三阶段：规模企业的事业部结构95年以后，联想业务的多元化发展，为保证每一个事业单元的专业成长和对组织活性的激发，联想改变了原来职能型结构，进入决策权下移的事业部结构。联想组织模式的第四阶段：大型企业的矩阵结构四年过后，持续高增长的联想发现过于强化决策权下沉的事业部制已经无法有效整合全公司的资源，不便于对强大的竞争对手发起强有力的进攻和构筑坚固的防御体系，于是将四年前强调授权的事业部制改成中央集权和地方授权共存的矩阵结构。联想组织模式的第五阶段：巨型企业的事业部混合结构市场推进四年后，市场竞争的升级使得联想和竞争对手之间已经不是简单的品牌竞争和渠道竞争，而是基于整个产业链整合效率的竞争，在此背
10、景下超级事业部混合结构出现了。联想组织模式的第六阶段：跨国企业的母子公司结构后来，又过了四年，联想收购了IBM,借船出海实现国际化，柳传志将联想集团上升为为联想控股，联想控股和联想集团之间变成了母子公司的关系，以新的组织形式走向国际市场。中国科学院联想控股职工持股会联想控股有限公司联想集团有限公司神州数码有限公司联想投资有限公司北京融科智地北京弘毅投资志勤美集联想控股总裁：柳传志联想控股董事长：曾茂朝董事局主席：杨元庆投资部定位：产业投资郭为朱立南陈国栋赵令欢李勤投资部投资部PC网络产品、代理分销房地产第三方物流、仓储配送43.2%50%100%100%100%通过联想这样一个高速成长企业的组
11、织变迁，我们看到这样的一个频率：每三至四年变化一次。中国企业在20年的时间里走过了西方企业100年的组织历程！这样的“神话故事”几乎在每一个行业都在上演。如果从产品的维度梳理企业的成长路线图，可以看出这样的一条路径：从“单个产业单个产品企业”阶段出发，发展到下一个阶段即“单产业多产品企业”，然后再到“相关多元产业多产品企业”，最后进入企业成长的最后阶段“非相关产业多产品企业”；如果从地理范围的维度梳理企业的成长路线图，可以得到这样的一条路径：从本地企业开始，到大区域性企业，到全国性企业，再到跨国公司，最后发展成为全球化企业；从组织结构来看企业的成长轨迹：最初的混沌状态，到相对分工明细的职能制企
12、业，随着多产品、多区域化业务复杂程度大大增加，于是便产生了相对独立的事业部制，再往后发展就是集职能制和事业部之长的矩阵制企业，随着企业规模的放大，新的组织又出来了，在事业单元的自主性和独立性比事业部和矩阵式更进一步的模式：总分公司和母子公司体制。总之企业组织结构的变迁先后经历了从混沌组织到职能制，再到事业部制和矩阵制，最后是总分公司和母子公司体制的演变过程。从企业成长的角度上看，职能制所能容纳的企业规模有限，事业部制和矩阵制的组织结构为企业成长腾出了更大空间，母子公司体制所能容纳的企业规模最大。反观白酒企业五粮液、洋河、泸州老窖、郎酒的组织演变我们就对其未来的发展空间有所判断。不同规模白酒企业
13、组织成长命题后百亿企业的管理与文化创新当前百亿级别的白酒企业面临的主要管理难题是管理创新与文化创新。企业成长过程中，随着企业规模放大，为了应对日益复杂的竞争环境，企业将不得不采取更加繁多的组织层级和部门结构，企业的决策成本和决策风险也与日俱增，甚至企业内部官僚和推诿的现象不可避免地出现，所谓的“大企业病”也如约而至。如何有效解决这种组织障碍也成为每一时代伟大的管理学家和企业家最重要的考量标志。当年德鲁克作为学术研究样本的美国通用公司就是因为创新性的导入了“事业部”模式而将自身的活动范围和能量空间提升到了空前的高度，当时企业的一把手、那种模式的“发明者”斯隆先生因此也名留青史。从酒水行业来看百亿企业“平台化”也许是一个趋势。2009年，通过定位“中国保健酒行业第一品牌”和深度营销的人海战术，劲酒获得巨大的成功，成为中国保健酒行业当之无愧的老大，和君咨询基于劲酒内部倡导健康和谐的文化理念与中国消费品市场渠道变迁的趋势，提出劲酒渠道下一步可以采用“厂商运营结构一体化”的渠道模式，在这个模式下选择具有实力的商业和厂家平台对接，进行“营销分离”，让劲酒渠道链条效率更进一步提升，为固化竞争优势永续经营奠定基础。劲酒销售规模从2008年的20亿最后到2011年50亿。这种“不求所有、但求所控”的平台化发展模式在白酒行业另外一家领袖级的企业身上也得到充分体现，这家规模将会很快接近亿的企业是泸州
