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1、研发流程项目管理文集：怎样架构企业研发管理体系怎样架构企业研发管理体系所有成功的公司，特别是高新技术企业，几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系，对企业的高速运转和持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而，目前我国研发管理的现状是：大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念，研发管理过于粗旷、简单，工具落后，缺乏完整的管理体系。因此，中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战：如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平，如何架构研发管理体系必将是企业最先考虑的问题。1研发管理核心思想新产品开发是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程中设置关键
2、的检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、中止还是改变方向；基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新；跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：ProdutDevelopmentTeam），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的；异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划，准确的接口设计，把原来许多后续活动提前进行，从而缩短产品上市时间；采用公用构建模块（CBB：CommonBuildingBlock）提高产品开发效率；结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。2研发管理框架研
3、发管理框架是IPD（IntegratedProductDevelopment,简称IPD）的精髓，它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个方面，其框架如下图所示。2.1市场管理市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。2.1.1客户需求分析可以说，没有需求就没有好的产品。缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具$APPEALS进行需求分析。$APPEALS从八个方面衡量客户对产品的
4、关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easytouse）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；S-社会接受程度（Socialacceptance）。2.1.2投资组合分析研发管理强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动
5、态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定新产品开发的投资。企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得良好的投资效果，提高资金运营效率，是一个战略的问题，也是企业业务投资组合计划的任务。尤其是经营多种产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率以及与市场成长率的关系，然后才能决定对众多产品如何分配资金。这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑研发方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。投资组合分析要贯穿整个产品生
6、命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。通常在各个阶段完成之后，要做一次GO/NOGO决策，以决定下一步是否继续，从而可以最大地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。2.1.3衡量指标投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度等）；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等等。2.2流程重组研发管理中的流程重组主要关注于跨部门的团队
7、、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。2.2.1跨部门团队组织结构是流程运作的基本保证。在研发管理中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层；另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证
8、项目保证资源、控制投资。IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。2.2.2结构化流程研发管理产品开发流程应明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位
9、及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由这个决策点进入到下一个决策点。下面列举的是典型的产品开发流程： 在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。 了解未来市场、收集相关信息、制定业务计划。业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源分配计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。 业务计划完成之后，进行概念决策评审。IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。 在计划阶段，应
10、综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。 完成详细业务计划以后，PDT应提交该计划给IPMT评审。如果评审通过，项目进入开发阶段。PDT成员负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程。 在产品开发全过程中，对每一业务活动所需要的时间及费用，就不同层次人员、部门之间依次做出相应的承诺。2.2.3项目与管道管理项目管理是使跨部门团队整合起来的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，这个计划不仅是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的
11、计划。一个产品从概念形成到新成品形成期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好象不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的业务活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在相应的业务层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡
12、的过程。2.3产品重整研发管理提高开发效率的手段是产品重整。产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块（CommonBuildingBlocks,CBB）。2.3.1异步开发异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开
13、发。2.3.2共用基础模块共用基础模块指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增长，零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。事实上，不同产品、系统之间，存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大大的降低。因此，通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。CBB策略的实施需
14、要组织结构和衡量标准的保证。不管是异步开发还是共用基础模块的实现，都需要很高水平的系统划分和较好的接口标准制订，需要企业级的构架师进行规划。3研发管理体系3.1研发管理模型研发管理是一个完整的管理体系，从结构上来讲，主要由四个方面的内容构架而成：组织结构与岗位设置，管理流程与工作流程、管道管理（项目资源的优化与筛选），绩效管理。在实际工作中，我们首先要明确，要建立进行高效的研发管理，需要建立怎样的一个管理团队和工作团队，彼此之间如何进行分工与协作，管理的层次关系是怎样的，以及以怎样的方式去组织和管理每个具体的研发项目等等。明确各自的责任和权力是进行各项工作的前提。其次，需要明确研发项目管理的各
15、个阶段划分，明确工作的方式和步骤，建立工作规则和规范，建议相应的业务制度。通过规范化的管理，建立适度的结构化工作流程。然后，针对研发项目目前存在的普遍问题，强调根据项目的进展情况，在不同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选。进行有效的管道管理和实时的监控，避免资源的浪费，及时将不良项目进行终止或转移。最后，不能忽视的是绩效考核体系的建立，它是企业正常运作的重要保障，是激励企业员工提高工作效率，保持工作热情的重要手段。针对一个先进的，比较新的管理理念和管理方法，绩效管理尤其重要。3.2研发组织管理架构集成产品管理组织架构为矩阵式管理模型。针对研发管理，从上至下分为三个层次的组织设置
16、：1) 投资评审委员会（IRB）投资评审委员会针对整个集团进行研发战略的制订，项目投资的决策和控制。与研发管理相关的主要职责责如下：捕捉和评估商业机会，制订全面的公司战略确定投资项目的优先次序和商业目标批准投资和新产品开发预算将优化产品组合和管理新产品开发过程的职责和职权授予IPMT，并要求对各项商业指标的完成情况负责检查集成产品小组IPMT的工作2) 集成产品管理小组（IPMT）集成产品管理小组为跨部门团队。如果企业有多个产品线，规模比较大，则针对每个大的研发产品线都可以设置一个IPMT，IPMT的组员由总监级/产品线主管或资深产品专家组成，其主要任务是负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节(立项评估，计划决策，实验局评估等)的监控和评估，以决定是继续还是终止某个产品的研发活动。监控和评
