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1、碧桂园 赛普联合项目组2014年12月 优化管理体系提升管理效率 碧桂园集团制度流程体系优化总结报告 目录 2 一 项目前期工作回顾二 制度优化成果介绍三 审批流程优化成果介绍四 项目落地实施计划 项目前期工作回顾 感谢碧桂园集团各级领导对赛普项目组工作的大力支持和配合 促进了工作的顺利完成 感谢各位编审人员的辛勤付出 积极参与 经过近两个月的努力 共同完成各项编审工作 确保各项成果按计划提交 致谢 制度编制培训 中心内沟通与评审 跨中心评审 3 项目前期工作回顾 4 目录 5 一 项目前期工作回顾二 制度优化成果介绍三 审批流程优化成果介绍四 项目落地实施计划 制度现状问卷调查结果 55 复
2、杂 注 14个区域参与 843份反馈意见 不够明确 缺乏监控 更新快 分布零散 50 效率低 6 清理 收集 汇总原版制度和新发布制度优化 历时2 5个月 策划 起草 修订 评审审定 向集团总裁等决策层汇报印发 排版 印刷 下发培训 集团全员培训 各系统 各公司自行培训督查 利用抽查等方式进行考核 万达借鉴 万达制度优化工作机制 7 2003年起每年度定期修订一次 2008年起每两年定期修订一次 近年来 万达制度优化的第一要务就是精简文字 精简 精简 再精简 背景概要 1 万达机制 制度优化 6步法 2 3 4 5 6 碧桂园已完成步骤 清理 优化 汇报 印刷 培训 检查 8 1 总则 概要点
3、出有必要说明的定义 管控要点 管控界面等2 正文 就专业重点工作概要说明 描述本专业关键动作 工作范围及关键成果3 具体的操作细则和技术标准剔除正文 仅作为支持文件作链接说明4 附件表单和模板剔除正文 仅作为支持表单作链接说明 信息化应用5 授权审批流程剔除正文 信息化应用 仅表明终审单位或责任岗位6 特殊情况处理原则做必要性说明 有效精简 万达借鉴 万达制度体系结构特点 9 基于SAP流程成熟度模型 明确专业制度本次优化重点及未来目标 研判维度 1 制度体系2 组织保障3 客户导向4 专业协同5 数据监控 设计 采购 客服 投资 工程 招标造价 营销 制度体系现状 本次优化方向及重点 制度体
4、系未来建设方向 明晰权责界面打通专业逻辑 制度体系相对精细执行过程贴近实际业务 制度体系相对精细管理体系相对完善 投资测算缺少专业部门质量控制区域各专业成果缺少专业协同 成果质量有待进一步提升 缺少项目质量控制前期策划质量管控落地效果有待提升 缺少对采购方式的策划缺少供应商评估及动态管理 缺少工程维修管理体系缺失客户满意度调研机制 制度体系文件整体缺失设计管理界面不清区域设计管理薄弱 强化执行落地强调战略导向 强化执行落地强调战略导向 体系统一规范制度精简适用 促进专业协同保障成果质量 提升体系框架关注工作标准 加强投资区域研究强化投资决策准确性 加强 四新 研究加强质量管控信息化应用 加强对
5、区域采购评估强化供应商管理 强化客户导向提升客户价值 加强区域设计专业建设开展产品标准化及设计优化 成熟期精细期 规范期成熟期 成长期规范期 成长期 全成本 全成本体系尚待搭建制度体系尚待完善 完善全成本体系打通专业价值链 制度体系文件优化思路 系统性 专业完整 1 2 3 适用性 分级管理 精简性 去繁化简 4 有效性 专业适配 10 精简性 去繁化简 好查好用 合计 原文件合计74万字 新文件合计35万字 精简率52 精简率52 开发专业 投资 设计 成本 采购 工程 营销 客服 22万字精简率54 管理专业 运营 财务 人力 战略 行政 信息 审计 法务 13万字精简率49 11 厚度达
6、10 6CM 5CM 适用性 分级管理 建 一拖二 制度体系 通知手册指引办法 2013版 2014版 试行版 暂行版 一拖二 主文件 标准文件和表单 一 专业属性和管理原则 较稳定 二 具体操作细节 变化较快 综合管理类制度手册 项目开发类制度手册 支持性文件 表单与模板 集团级 中心级 12 系统性 专业完整 覆盖项目开发和综合管理全专业 明晰研发设计中心 区域设计管理部 项目部 设计院的权责界面增设了项目设计启动会 突出设计前置工作 建立供应商后评估机制建立供应商黑名单明确采购定价模式 建立风险导向审计机制健全审计档案管理 增加施工前期准备管理增加安全文明管理增加工程档案管理 建立项目交
7、付后评估机制完善房屋保修机制建立客户满意度调查机制 13 建立专项法律事务管理制度 14 有效性 明晰权责界面 打通专业逻辑 做实做强区域设计管理部 明确组织架构及岗位编制明确设计管理部部门职责 前端 设计条件输入过程 设计成果评审后端 设计变更审核明确区域设计管理考核标准 做实区域设计管理部 强化专业能力提升 项目1 博意设计院 区域设计管理部 优化前 项目2 项目n 装修设计院 顺茵公司 项目1 项目2 项目n 博意设计院 装修设计院 顺茵公司 优化后 15 有效性 搭建供应商管理体系 建立供应商管理标准 降风险控成本 供方后评估 定价模式选择 供应商分级 基于金额 标准化程度 采购标准特
8、殊性等原则 确定了5类定价模式 招标定价对比报价参考报价直接谈判现场第三方定价 提升采购透明度 降低采购风险 引入半年度评估机制明确供应商分级标准优秀 表彰合格 合作轻微不合格 绩效改进验证不合格 淘汰引入供应商黑名单 引入供应商动态管理机制 降低成本 提升品质 优化后 第三方维修单位选择 维修立项与实施 结算付款 第三方维修费用统计 第三方维修单位后评估 第三方维修单位 原保修单位 有效性 搭建第三方维修管理体系 锁定维修费用成本 搭建第三方维修管理体系 1 首次交付前1个月确定2 明确第三方维修范围 1 通知原保修单位 1 维修部位取证2 有效维修通知3 维修方案确认4 明确维修费用归属5
9、 另行委托知会通知 提前确定维修单位保证维修及时性 1 立项后启用第三方 保存对原保修单位的扣款证据 提高客户满意度 控制维修成本 维修成本管理控制 选择优质单位 提升客户满意度 1 建立后评估淘汰和优先选择机制 1 建立维修费用使用情况台帐2 成本参与核查 1 发送 维修扣款通知单 2 成本部落实扣款确认手续 1 财务收到 维修扣款通知单 方可扣款 确保对原保修单位有效扣款 16 有效性 搭建新进度计划体系 保障计划完成质量 经营目标管理 经营目标管理 优化前 计划完成时效监控 优化后 计划完成时效 计划完成质量监控 运营以计划和会议管理为主 确保节点按时完成 运营效果快而有序 但对计划实现
10、质量缺少把控 17 运营以计划管理为核心 运用会议 成果 信息管理把关计划实现质量 实现运营效果快而持续 有效性 促进专业协同 保障成果质量 提升投资决策效果 区域相关部门前置介入 提高评审准确性 营销 前期工程 市政配套 法务 财务开始介入 项目立项 区域成本统筹投资成本测算 保证投资测算质量 优化前 区域营销 地块调研报告 区域市政配套 项目市政配套分析报告 区域工程技术部 项目前期土 石方分析报告 区域法务 尽职调查区域财务 制定 项目成就共享表 及审核 投资测算表 项目立项 优化后 主导四位一体 区域项目 项目定位策划 区域营销 规划方案 设计 投资测算 投资拓展 统筹成本测算 区域成
11、本 优化前 优化后 18 制度体系主文件成果展示 19 注 本版本已经完成 未必完善 仍然需要我们各级管理部门结合管理实践持续优化 项目开发类制度手册 综合管理类制度手册 篇章结构合计8篇 篇章结构按照开发价值链排布 合计7篇 篇章目录 第一篇投资管理篇第二篇研发设计篇第三篇成本管理篇第四篇采购管理篇第五篇工程质量技术篇第六篇营销管理篇第七篇客户关系管理篇 篇章目录 第一篇运营管理篇第二篇财务管理篇第三篇人力资源管理篇第四篇战略管理篇第五篇行政管理篇第六篇信息管理篇第七篇审计管理篇第八篇法务管理篇 20 明确制度体系文件归口管理部门 各中心 负责本专业集团级和中心级制度文件的制定 监督自查 定
12、期审核与优化 区域办公室 配合集团级和中心级制度文件的监督自查 定期审核和优化 负责组织区域级制度文件的制定 监督自查 定期审核和优化 集团人力资源管理中心 负责 综合管理类 项目开发类制度管理手册 的制定 监督和优化 每年7月 9月份 定期组织2本 制度管理手册 的修订和优化 组织机构 组织职能 明确制度文件发布审核与备案机制 21 明确责任机制 集团及中心级管理制度未经人力部门 审核与备案 严禁发布和执行 发起部门 拟定优化初步意见 发起部门 提出制度优化申请 归口部门 组织相关部门评审人力部门 参与相关部门评审 人力部门 发布前审核与备案 归口部门 制度发布 归口部门 组织制度文件修订
13、注 归口部门指相应制度流程的对应管控主体 综合管理类 项目开发类制度管理手册 为集团人力资源中心 中心级制度为各中心 区域级制度为区域办公室 制度发布机制 目录 22 一 项目前期工作回顾二 制度优化成果介绍三 审批流程优化成果介绍四 项目落地实施计划 审批流程现状问卷调查结果 14个区域参与调查424条反馈意见60 认为审批流冗长 审批效率低 23 优化后审批流程数量 节点统计 审批流程各层级终审人平均审批节点 审批流程优化前后数量对比 终审人 平均审批节点 注 决策层指主席 总裁 联席总裁 执行董事 CFO 注 ERP合同及付款流程未列入统计范围 24 优化后终审权分布情况统计 总体 分专
14、业 25 分专业各决策层级终审情况分布 价值链前端投资 方案设计等关键事项由决策层终审 价值链后端的营销 客服等专业以区域内决策为主 审批流程各层级决策比例变化对比 优化之后 区域决策事项总体占比增加19 总部中心决策比例有所下降 优化后终审权分布情况统计 1 26 主席终审9项 总裁终审34项 联席总裁终审8项 CFO终审16项 预算委员会2项 执行董事终审3项 优化后终审权分布情况统计 2 27 主席终审9项 总裁终审34项 联席总裁终审8项 CFO终审16项 预算委员会2项 执行董事终审3项 审批流程优化思路 28 4 审批流程地图化 3 审批路径优化 2 明晰授权流转原则 1 系统规划
15、审批事项 系统 有序 有效 有用 提高审批效率 兼顾风险控制 统一管控标准 三大导向 四大路径及目标 1 2 3 三级 二级 1 系统规划审批事项 系统规划 分级分类 线下隐性审批流 制度中的审批流 线上审批流BIP BPM ERP 开发类流程 投资拓展 设计管理 采购管理 工程管理 成本管理 营销管理 客服管理 管理类流程 运营管理 人力资源管理 财务资金管理 行政管理 信息管理 审计 一级 外判设计管理 概念规划设计 方案设计 施工图设计 设计变更 外判设计申请审批确定外判设计单位审批外判设计单位合同审批设计合同付款审批外判设计单位后评估审批 施工图设计任务书审批施工图设计成果审批 根据房
16、地产开发价值链和管理专业 并结合现有线上 线下审批流程 对各类审批事项进行系统规划 设计变更申请审批 29 1 系统规划审批事项 请示类流程固化 集团总裁终审 5环节 发起 项目总经理 区域成本负责人 区域总裁 成本管理中心负责人 集团总裁区域总裁终审 3环节 发起 项目总经理 区域成本负责人 区域总裁 集团总裁终审 6环节 发起 项目总经理 区域市政配套负责人 区域成本负责人 区域总裁 集团市政配套部总经理 集团总裁区域总裁终审 4环节 发起 项目总经理 区域市政配套负责人 区域成本负责人 区域总裁 工程招标造价类请示流程 市政配套类请示流程 集团总裁终审 5环节 发起 项目总经理 区域成本负责人 区域总裁 集团前期工程部负责人 集团总裁区域总裁终审 3环节 发起 项目总经理 区域成本负责人 区域总裁 前期工程类审批流程 以9月为例 非固化招标合约及成本造价类总裁终审流程32类 37单 平均审批节点9个 优化 固化成3大类通用流程 对各专业非固化请示类审批流程进行梳理 可固化的纳入专业审批事项中 不能固化的形成通用的固化请示流程 30 1 1 系统规划审批事项 管理类合同及付款梳理
