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1、（项目管理）、项目管理融会贯通(第七章项目人力管理)第七章项目人力资源管理71人力资源管理的意义711人力资源是项目桶底在所有项目的资源中间，人力资源居于核心地位，其特殊性体现在以下特点中：人力资源具有能动性这是唯一能够自我判断、主动创新的生产要素。即使在步入发达信息社会的今天，仍旧没有任何智能设备能够完全替代人脑。人力资源具有再生性人的体能和智力是可以恢复的，取之不尽、用之不竭，是世界上储量最丰富的资源。人力资源具有智能性人最宝贵的素质是学习能力，智力不是简单的恢复，而是可以螺旋进步。专家研究证明，目前人脑已被开发的智力仅为人类智能潜力的3，这说明人是增值潜力最大的资源。人力资源具有社会性需
2、要在沟通合作的基础上才能发挥作用，不但有物质需求，也有精神和感情需求，因此对人的管理是所有要素管理中最复杂的。一个项目，有了合格的团队，不一定成功，但是没有合格的团队，一定不成功。我们在项目集成管理的章节已经论述过了，而人力资源在项目的资源集成中不是桶板，而是桶底。没有桶底根本就箍不成桶，桶底是漏的，板再长也装不住一滴水。就好像用世界上最先进的武器去装备一个智障者，最多只能是展销会上的摆设。712人是项目实施的动力项目的实施阶段，是耗费时间和资源最多的阶段。从图17的项目管理知识体系中我们可以看出，项目实施阶段的管理活动基本上集中在五个领域：组织授权、奖惩激励、协调沟通、保证质量、保证供给。其
3、中前两项涉及人力资源管理，后两项涉及质量管理和采购供应管理，而中间的协调沟通涉及的是沟通管理和集成管理。若把项目管理比作驾驶汽车，实施阶段的主要管理内容就是踩油门保持动力。项目的动力主要来自对团队成员的授权和激励，因此项目实施管理将围绕着人力资源为中心进行。713管人是艺术不是科学如果把所有学科按照其规律性从左至右进行排列，我们将会看到图7一l所列出的光谱。光谱中蓝色代表理科，红色代表文科。蓝色越深代表规律性越强，共性越强；红色越深代表非规律性越强，个性越强。我们可以看到，共性最强的学科是数学，依次排列为物理、化学、医学等，而个性最强的学科是艺术，依次排列为文学、历史、管理等，处在文理两科分界
4、线上的是心理学。这个光谱表明，离人越远的事物，规律性就越强，科学色彩越强；离人越近的事物，非规律性就越强，艺术色彩越强。医学和心理学是理科中涉及人的因素最多的，因此它们离文科最近。随着西方管理学的科学色彩越来越强，管理学在不断地向左移动。但是，无论它怎样接近科学，始终不可能跨出文科的边界，因为它归根结底还是一门人文学科。只要涉及人，就不可能完全有规律性，就需要艺术的理念。科学追求共性和规律性，艺术追求个性和灵活性，关于管理科学的特点，我们已经在集成管理的章节中充分论述过了，科学理论的最大好处是便于沟通，易于学习，因此我们在本章节也会使用大量科学的概念和方法，但需要再一次提醒读者注意的是，在人力
5、资源管理中，千万不能教条地使用科学手段，在这个最人性化的管理领域里，艺术理念不是科学手段的补充，而是它的领导。麻烦的是，艺术理念不像科学理念那样易于表述，它归根结底凝结为一句话：具体问题，具体分析。72组织架构与工作流程721组织的分工合作模式人的社会性具体表现在合作比单干能产生更大的效益，这就是组织存在的理由。按照柳传志的说法：组织的功能就是瘸子背瞎子，让1+12。也就是说，一个好的组织应该具备屏蔽个人缺点、发挥个人优点的功能。如果1+12，那么我们不如单干好了，何必组织起来呢?要知道维持组织本身的成本也是一项负担。组织形态的核心问题是分工、授权、合作的形式。组织的部门化模式，就是基于不同的
6、分工授权形式。常见的组织部门化模式有：职能部门化以专业分工为基础的组织授权地地区部门化以空间布局为基础的组织授权过程部门化以流程阶段为基础的组织授权产品部门化以产出成果为基础的组织授权客户部门化以服务对象为基础的组织授权人类最早的组织形态，来源于军事组织和行政组织，前两类部门化的模式就是典型的军队和政府模式。过程和产品部门化的模式则来源于工业企业。而项目组织的形态，则基于后两类组织授权模式，最后一种尤为典型。组织的分工导致合作的需求。从合作模式的角度考察组织部门的功能，如图7-2所示，一个组织架构可以分为三个层次：一线部门一线部门是直接实现价值或面对目标的部门。例如，企业中直接面对客户的销售部
7、门或生产部部门；军队中直接面对敌人的步兵、装甲兵、航空兵。二线部门二线部门是一线部门的直接支持系统，专为一线部门服务。例如销售部门背后的市场企划部门，生产部门身后的技术部门；支持步兵的工兵和情报部门，支持飞行员的地勤系统。三线部门三线部门是组织的一般性支持系统，其功能不但要支持一线部门，同时还负有维持组织自身运转的功能。例如企业中的行政、财务、人事部门，军队中的政工、后勤、医院等系统。无论任何组织，一线部门都应是核心部门，因为它体现了组织存在的理由。因此，一个高效能组织应该是一线部门导向型组织，即一线部门领导后面的支持部门。然而，随着组织的异化，很多组织本身生存的需求掩盖了其功能目的，致使三线
8、部门日益成为凌驾于一线部门之上的主导部门。结果是一线部门处处受到掣肘，往往需要耗费大量多余精力周旋于身后的支持部门，大大降低了组织的功效。项目型组织的特点，是以价值和目标实现为中心，是典型的一线导向型组织。它的诞生逆转了上述异化趋势，体现了组织原始功能的回归。仍以人类最典型的组织军队为例，近代军队编制的变革，典型地说明了项目组织的生命力。按传统军队编制，步兵、炮兵、工兵、装甲兵、航空兵、侦察兵都是基于专业分工的职能部门，而现代战争中的机动师或混编旅可以集成配备上述所有的兵种，直接面对打击目标。这就是典型的项目型组织，编制高度机动灵活，具有充分的主动权，一切以实现目标为原则。组织的形态不但取决于
9、资源组合模式，更重要的是取决于信息传递模式。根据不同的信息传导模式，组织又可以分为三种基本类型：垂直式组织架构，网络式组织架构，矩阵式组织架构。722垂直式组织管理架构如图73所示，垂直式组织结构呈现为一个金字塔式的结构，它起源于军队，得益于专业化分工，至今仍处于人类组织形态的主流地位。虽然在今天的管理体制改革中，金字塔式的组织架构已经显示出了种种弊端，但是不可否认，一个具有如此生命力的组织架构必有它的突出优点。它的责权清晰，分工明确，纵向信息沟通比较顺畅，易于分层授权，便于统一指挥，尤其适合于大型项目和大型组织的管理。全世界最庞大的中华民族，历经2000多年仍能保持统一的国家，不能不归功于这
10、个金字塔式的官僚组织架构。然而，垂直式组织架构从诞生的第一天起就带着不可避免的弊端：由于过于强化纵向信息沟通的效率，导致横向信息沟通不灵。从图73的示意中我们可以看到，右端的工作人员若需要与左端的工作人员沟通，需要先将信息逐级上报至最高层的首脑；然后由最高领导逐级下达给信息的最终接受者。在这个过程中，传达信息的箭头由粗变细，让人不难想象信息的传输损耗。幸好中国人擅长搞关系，关系造成大量信息传输渠道的横向短路，否则都按照正常渠道办事，谁都无法忍受。分层授权和专业分工所形成的部门，酿成了本位主义的顽疾。各部门抢夺资源，与邻为壑，欺上瞒下，争功诿过，已经成为官场上人尽皆知的潜规则。这套潜规则没有留下
11、过任何文字记载，但是干百年来运行自如。与这套潜规则鼎的老板，无不落得个堂吉诃德挑战风车的结局，屡战屡败。高度集权的指挥系统，形成巨大的决策风险。在任何一个组织中，只有塔尖的最高首脑掌握最后决策权。这要求处在这个位置上的领导人既是能人又是圣人，否则他的错误决定将造成全局性的危害，而且没有任何制衡的的斗争，从这个金字塔架构诞生之日起就从未停止过，但是从口含天宪的皇帝，到一言九鼎的老板，无不落得个堂吉诃德挑战风车的结局，屡战屡败。i。高度集权的指挥系统，形成巨大的决策风险。在任何一个组织中，只有塔尖的最高首脑掌握最后决策权。这要求处在这个位置上的领导人既是能人又是圣人，否则他的错误决定将造成全局性的
12、危害，而且没有任何制衡的力量可以逆转。专业化分工组织的本意在于节约短缺资源，例如，军队设立炮兵部队，是为了更有效地集中使用或机动配置短缺的大炮；公司设立汽车队，是为了更有效地提高有限车辆的利用率。但是，节约固定资产投资成本换来的后果是运营成本的浪费，责权清晰的优点为人力资源的横向调配造成了障碍，以致各部门之间忙闲不均的现象司空见惯，造成人力资源的利用率大大降低。也许在交通和通信不发达的传统社会，信息分层传递、权力分层控制的模式，有它不容置辩的存在理由。而上述种种弊端，则是这个理由所必须付出的代价。可是在信息社会和过剩经济时代降临之际，当电话、电视、电脑网络可以轻易地跨越时空传递信息的时候，当我
13、们不需要集中使用设备，而可以让每个人都全副武装的时候，当人力资源的成本超过设备投资成本的时候，这个组织架构的优点便丧失殆尽了，而它的缺点则变得越来越突出，以致让整个社会都再也无法容忍了。723网络式组织管理架构网络式组织形态有两种模式，一种如图74所示，表现为网络式项目组织；一种如图75所示，表现为价值链式网络组织。从图74中，我们不难看出网络式项目组织的特点，每个组织成员都可以是某个子项目的负责人，但同时又是其他子项目的助手。相对于金字塔式组织，这个网络式项目组织的优点是不言而喻的：横向信息沟通流畅。整个组织呈扁平状，团队成员之间没有级别，相对平等，相互沟通没有障碍。没有本位利益，可以最大限
14、度地灵活调配人力资源，有效地节约运营成本。决策风险大大降低。由于权力相对分散，任何一个局部决策的失误都不至于影响全局，而且都不是不可制约或不可逆转的。上述网络式项目组织的缺陷也是显而易见的：对管理者的素质要求很高，若管理大项目或多重项目很容易造成项目主管兼顾不及，分身无术，形成混乱局面。因此比较适合于小型项目组织。对团队成员的素质要求也很高，要求每一个人都是全能的多面手，综合素质提高带来的后果可能是专业化程度降低，缺乏纵深的技术开发潜力。对设备配置水平的要求也很高，例如没有单独的技术支持部门统一管理电脑设备，就得每人都配备电脑，自己管理，这会造成固定资产一次性投资增加，设备重复购置，公共资源利
15、用率降低。不过，价值链式网络组织在一定程度上可以兼顾金字塔式组织和网络式项目组织的优点，并同时屏蔽两者的缺点。从图75中我们不难看出价值链式网络组织的特点，它的主体只保留了具有核心竞争力的项目团队，其余的分工合作一律采取外包式方法，用契约衔接价值链，再用价值链整合社会资源。相对于金字塔式的组织，这种价值链式组织形态保留了网络式组织所有的优点：没有本位主义，原各部门之间的合作关系异化为供应商和客户之间的契约关系。没有决策风险，价值链条上的每一个组织都独立承担决策风险，风险被分散了。没有沟通障碍，阻碍沟通的行政级别不存在了，所有信息沟通都受到利益驱使。节约投资成本，每个组织都只保留自己最必要的人力
16、资源投资和固定资产投资。相对于网络式项目组织，这种价值链组织形态又保留了金字塔式组织的所有优点：专业化程度强，价值链上的每一个环节都在从事自己的核心优势业务。责权清晰，价值链各组织间的责权是法律合约，比行政授权更加明确。适合于大项目，上帝的无形之手通过利益性契约可以整合全社会资源。若从体制改革的角度出发，价值链式组织只是做了一个机制变革。等于将一个建筑在专业化分工基础上的大而全金字塔组织，分解为若干个独立的经济实体，把原来的行政授权式分工合作，变成契约式分工合作，让前线部门依次变成了后续支持部门的客户。规模效益和分工合作模式并没有改变，但是产权关系转变了，组织的功效就发生了极大的变化。724矩阵式组织管理架构
