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1、版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 企业规范化管理及其实施技术和方法 主讲人 舒化鲁 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 决策不讲程序 仅仅靠领导个人拍脑袋 没有稳定的发展规划和目标 决策随意性大 朝令夕改 部门 单位之间不配合 各吹各的号 各唱各的调 小团体利益损害整体利益 组织层次多 官僚主义严重 因人设事 组织架构蔓缺共存 决策信息传递多渠道 小道侵袭主道 信息失真 何为管理不规范 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 薪资管理粗放 多劳不能多得 大功不能大奖 忽视员工个人价值和心理需要 员工缺少对企业的忠诚 岗位角色配置不当 一方面小材大用 造成工作瓶颈 另一方面又大材小用
2、造成人力资源浪费 缺乏正常的沟通 劳资关系 上下关系紧张 忽视员工参与 员工目标与企业目标两张皮 员工意志与领导意志两张皮 财务目标和市场目标不协调 顾此失彼 何为管理不规范 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 短期目标和长期目标不协调 彼此不顾 缺少营销整合 大水真冲龙王庙 忽视与客户沟通 猴子扮包谷 得一个丢一个 品牌有创建无管理 重公关运作 轻形象维护 成本管理不当 成本责任不清 投资和费用不分 质量不稳定 有ISO9000认证 没有体系保证 何为管理不规范 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 技术与管理分家 有技术引进和创新 没有技术管理 岗位工作流程 系统事务流程 企业业务流
3、程 企业组织流程组合不当 效率低下 劳人伤财 人际环境管理出现空白 人际关系紧张 内耗严重 采购不统一 购买重复 不配套 安全上重事故处理 轻防范措施 单位部门职能主次不分 岗位职责倒位 支持部门反倒成了发号施令的 何为管理不规范 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 自组织化 五大机理 何为规范化管理 自我进化机理自我学习机理环境适应机理自我修复机理能量交换机理 实现三大目标 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 零失误 决策程序规范化 零存货 团队合作 实现目标倒拉约束管理 零管理层 流程控制取代等级控制 零次品 全员全面质量管理 零浪费 全员成本管理 效率化 五零 境界 何为规范化管
4、理 实现三大目标 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 标准化 12个具体要求 决策程序化控制过程化目标计划化组织系统化措施具体化工作流程化行为有据化权责明晰化考核定量化评估定时化工作日记化信息反馈及时化 何为规范化管理 实现三大目标 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 员工手册 企业宣言 10个系统实施方案文件组织架构图系统网络图部门工作标准岗位工作标准程序文件作业文件 支持性文件 责任制度 规范化管理文件体系 何为规范化管理 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 实现规范化管理的基本技术 模式化技术系统工程技术流程分析技术目标协调技术 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 价值选
5、择思维方式行为模式 模式化 企业管理规范化的内容依据 实现规范化管理的模式化技术 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 三大管理中介 权力 组织 文化 六大管理途径 敬 信 安 激 诲 律 企业管理模式构成要素分析 实现规范化管理的模式化技术 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 不同管理模式就是诸多管理方式构成的不同排列 何为管理模式 实现规范化管理的模式化技术 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 管理模式知多少 6 5 6 4 6 3 6 2 6 1 6 6 5 6 5 4 3 2 1 5 4 3 2 16 4 6 5 4 3 2 1 4 3 2 16 3 6 5 4 3 2 1
6、3 2 16 2 6 5 4 3 2 1 2 16 1 6 5 4 3 2 1 16 6 5 4 3 2 1 实现规范化管理的模式化技术 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 单重安人的慈父管理模式单重激人的俱乐部管理模式单重诲人的牧师管理模式单重律人的军营管理模式单重敬人的宾相管理模式单重信任人的抚幼管理模式 典型的管理模式简介 实现规范化管理的模式化技术 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 重敬人 信人 安人的惠普管理模式重激人 律人的海尔管理模式重安人 律人的IBM管理模式重律人 安人的邯钢管理模式重诲人 信人 激人的通用电器管理模式敬 信 安 诲 激 律顺序而用的SM管理模式 典
7、型的管理模式简介 实现规范化管理的模式化技术 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 如何选择管理模式 在这众多的管理模式中 只有最适应的管理模式 没有最好的管理模式 无效的管理都是一样的 有效的管理却有千百种模式 实现规范化管理的模式化技术 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 管理主体自身状况和所处的情境企业成长主导资源组织目标工作的性质人性人格假设背景文化 如何选择管理模式 实现规范化管理的模式化技术 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 系统化 企业管理规范化的形式依据 由单位部门块块思考到系统整体思考 实现规范化管理的系统工程技术 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 系统思考
8、与系统分析 一个比喻 人体系统与人体器官 神经 血液 呼吸 消化 运动 泌尿 生殖 淋巴 内分泌 头 身 手 足 眼 耳 口 鼻 实现规范化管理的系统工程技术 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 系统工程技术的基本原则 整体性原则目的性原则有序性原则动态性原则创造性原则定性定量相结合原则最优化与满意化相结合原则可行性原则 实现规范化管理的系统工程技术 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 系统工程的逆向思维方式 理论思维过程 功能 机制 规律 目标 结构 目的 实践思维过程 实现规范化管理的系统工程技术 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 目标 功能树分析方法 实现一定的目标 必须有
9、相应的功能 保证一定功能的正常发挥 又必须有一系列细小功能 上一层次的功能相对于下一层次的功能 实际上又是目标 实现规范化管理的系统工程技术 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 企业系统的目标 功能树分析 实现规范化管理的系统工程技术 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 实现规范化管理的流程分析技术 指向总目标法则 工作流连贯法则 责任无极化法则 价值链分析法则 自控制强化法则 全域全参与法则 基本法则 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 实现规范化管理的目标协调技术 目标管理的特点 目的性 意志指向明确 整体性 通过目标分解和目标一致化建立合理胡序的目标网络 全员性 企业员工共同
10、的目标 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 引导作用 激励作用 凝聚作用 考核标准的客观化作用 目标管理的作用 实现规范化管理的目标协调技术 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 实现规范化管理的目标协调技术 目标展开的目标系统树 企业总目标 上层部门目标 上层部门目标 中层目标 中层目标 基层目标 基层目标 个人目标 个人目标 个人目标 中层目标 中层目标 基层目标 基层目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标 基层目标 基层目标 基层目标 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 实现规范化管理的目标协调技术 目
11、标建立的基本原则 明确性原则定量化原则统一性原则挑战性原则可行性原则可考性原则 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 实现规范化管理的目标协调技术 实现目标协调的法则 全员参与法则意志独立法则贴近共赢法则自我控制法则全息评价法则 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 企业如何才能实现规范化管理 人性认知 经济人 主体人管理重心 结果 过程管理方式 控制 交换组织过程 部门 流程管理角色 首长 教练管理途径 指令 诱导 实现6大转变 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 互利共赢观点 人人参与观点 团队责任观点 群体权力观点 不断进取观点 系统优化观点 培训主导观点 树立7个观点 企业如何
12、才能实现规范化管理 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 把握10大措施原则 敬人相互化 信任普遍化 安人平等化 诲人耐心化 激励多形化 律人有据化 授权充分化 沟通制度化 管理全员化 责任无极化 企业如何才能实现规范化管理 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 治理结构规范化工作流程规范化行为方式规范化 规范化管理的三个层面 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 企业治理结构规范化的技术和方法 决策结构的三种典型模式 日本模式无能化的股东大会包揽权力的董事会职能虚化的监事会德国模式股东大会监事会理事会美国模式全权的股东大会董事会下设四小会 提名 审计 执行 工资管理 版权归山东哈勃管理
13、咨询公司所有翻印必究 企业治理结构规范化的技术和方法 组织重心分析技术生产重心财务重心销售重心人力资源发展重心顾客重心 组织结构分析技术和方法 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 企业治理结构规范化的技术和方法 组织结构分析技术和方法 组织设计评估技术跨度分析技术层级 信息传递距离 分析技术直线指令控制分析技术责权分析技术职责可行性分析技术资源收集和分配线路分析技术 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 信息性质分析技术指令信息指导信息参考信息关联信息 企业治理结构规范化的技术和方法 组织结构分析技术和方法 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 企业治理结构规范化的技术和方法 组织结构
14、分析技术和方法 组织架构模式选择法则能动优先法则目标出墙法则鲤鱼上跳法则无极化法则 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 企业作业流程规范化的技术和方法 流程分析技术流程分类 岗位工作流程 系统业务流程 企业组织流程流程价值分析 增值 支持 控制 延待 转换流程瓶颈分析技术 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 企业作业流程规范化的技术和方法 工作流程分析与设计的主要步骤 讨论细分工作步骤 勾画现行的工作流程图 对细分后的每步工作进行价值工程分析 或边际作用分析 一款一项地分析讨论工作的起点 关键过程 瓶颈 终点 拟定工作流程分析说明书 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 工作流程分析
15、与设计的主要步骤 5 删除多余的工作步骤 合并简化不重要的和非增值性的工作步骤 6 讨论设计工作流程 根据先后顺序绘制工作流程图 7 部门单位内全员参与讨论修改确定工作流程 工作流程分析与设计的主要步骤 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 企业员工行为规范化的技术和方法 员工行为动机分析自我肯定 利己性自我保存 肉体存在自我超越 新式存在自我发展 超越肉体自我价值 谋求永恒 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 企业员工行为规范化的技术和方法 1 利益关系分析技术 2 从众心理分析技术 3 出众心理分析技术 4 逆反心理分析技术 动力阻力分析技术 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究
16、企业员工行为规范化的技术和方法 责任制度拟写技术价值工程技术 职能分解技术 边际分析技术 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 企业快速扩张之时 企业制度变换之时 企业陷困之时 企业领导人更替之时 企业改行之时 企业实施管理规范化的时机选择 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 成立企业规范化管理项目领导小组 全面动员 把全体员工导入企业规范化管理项目中来 全员参与进行企业诊断调研分析 找出企业管理现存的问题 讨论 分析 归纳整理 确定企业的核心价值观念 企业实施规范化管理的程序 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 选择 讨论 确定企业目标管理模式 对企业进行系统分析 并分系统制定规范化管理实施方案 讨论 设计 论证企业组织结构和流程 论证确定企业下属单位 部门的职责 权力 权利 草拟单位 部门的工作标准 企业实施范化管理的程序 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 讨论 设计 改造企业流程 勾画流程图 讨论 制定工作程序制度 讨论确定各部门 单位和岗位工作标准 分部门 单位和岗位制定工作责任制度 企业实施范化管理的程序 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究 归纳整理统一的
