《降低成本-如何彻底排除现场七大浪费.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《降低成本-如何彻底排除现场七大浪费.doc（14页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第一讲 浅谈七大浪费（上）由于在传统制造型企业中长期存在着一系列的思维误区，所以自然而然地就会产生很多不必要的浪费。本讲将围绕丰田公司所界定的“七大浪费”，对制造型企业的浪费进行初步地探讨。制造型企业的“浪费”“非成本主义”的观念认为，商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。丰田公司正是以这种理念为出发点，为了实现增大利润的目的，把着眼点放在了千方百计降低产品的成本上。而为了降低成本，则必须彻底地消除企业中的一切浪费，这也是精益生产的核心要求所在。（一）对“浪费”的定义制造型企业生产管理中的问题大多数都表现为内部的各种浪费现象，因此，要有
2、效地挖掘并解决这些问题，首先应该树立一个有关“浪费”的正确概念。1.传统的概念在传统的概念中，企业中的浪费是指材料的缺失和产品的报废及由于运输途中受损、受潮、遗漏和在客户端检验不合格等原因导致的退货以及一些残次品、废弃物等。如此的概念在现在来看，已经显得有些片面了。2.现代的定义在进入21世纪之后，对于浪费的概念已经有了一个较大的改变。现代的“浪费”是指在企业的各项经营环节中（尤其是生产管理环节中）所存在的非增值环节；如果站在顾客的角度，则是指企业所有一切不增值的活动。这里所说的企业经营环节，其核心内容包括增值部分和非增值部分两大块，具体内容如下： 增值环节的概念所谓的增值环节，主要指的是能够
3、直接给企业带来利润的环节。在企业的整体经营环节中，有以下两个最核心的增值环节： 加工制造加工制造是指企业的生产部门通过有形的物理变化或者化学变化，将原材料转变为具有使用价值的商品的过程。在这个过程中，生产部门主要是通过形态的变化及性质的变化来提升原材料的使用价值的。 销售企业的销售是指将生产出的具有使用价值的商品兑换成可以计量的货币的过程。在这个过程中，企业使投入到原材料、机器设备以及人员方面的成本得到变现，并且获得一定比例的利润。 非增值环节的概念相应的所谓非增值环节是指在企业经营各环节中，无法直观地给企业带来创效的环节。然而这里需要强调的是，非增值环节虽然不能够直接给企业创效，但并不意味着
4、它没有存在的必要。应该说，增值和非增值环节都是企业所需要的，只是依据它们各自的特性，企业有必要对它们采取不同的态度和措施，即“增值环节要强化，非增值环节要优化”。例如，企业中很多的业务管理流程以及执行的模块是增值的，因此需要通过不断地明确岗位的责任书、清晰地制定工作方法等标准化的、规范化的手段，让它们得到强化；而类似传送、等待的环节是非增值的，那么就应该采取措施将传送或等待的时间尽量减少到最低水平，以此来实现对它们的优化。从这个基本点出发，作为生产管理者一定要分清在生产环节中哪些环节是增值的，哪些是不增值的，只有将它们各自明确后，才能进一步对症下药。1.“浪费”的不同层次在丰田公司所界定的概念
5、中，“浪费”可以划分为以下四个层次： 第一层次存在着过剩的生产能力这个层次的浪费，是指存在着多余的人员、多余的设备和多余的库存，这就意味着需要付出多余的劳务费用、折旧费用和利息。 第二层次生产过剩（过早）的浪费这个层次的浪费直接来源于第一个层次，详细的内容将在后文阐述。 第三层次过剩的库存这个层次的浪费，除了会直接增加利息支出、加大成本之外，还需要更大容量的仓库、更多的搬运工、更多的运输设备、更多的仓库管理人员、更多的质量维护人员以及更多的管理用计算机。 第四层次固定资产的折旧费用和间接劳务费用的增加以上四个层次总的结果就在于，逐层地加大了产品的成本。2.“浪费”的不同类型按照丰田公司辨识的结
6、果，制造型企业流程中共有以下七大类型的浪费： 制造过多（过早）的浪费； 库存的浪费； 搬运的浪费； 等待的浪费； 加工作业的浪费； 动作的浪费； 制造不良品的浪费。除此之外，又有人进一步提出了“人的智慧潜能的浪费”的问题，这样就共同构成了本课程所要讨论的“制造型企业的八大浪费”。生产过多（过早）是浪费的万恶之源在以上提到的浪费之中，丰田公司认为生产过多（过早）是最大、最严重的浪费。从市场经济的角度考虑，无论是生产过多还是过早，其结果都是在一定的时间内产品的生产速度超过了商品的销售速度。从传统的生产经营观点来看，这可是求之不得的好事，但现在已经不再是这种概念了。（一）原因探讨1.生产过多的原因所
7、谓的“生产过多”，是指在所规定的时间内生产了数量过剩的产品。按照丰田公司原副总裁大野耐一对其自身的经验总结，制造型企业之所以会产生生产过多的浪费是由于生产部门太过于盲目地追求本部门局部效率的结果，具体表现为： 盲目地超量生产 多放余量（即企业在安排生产任务时，为避免过程中可能的不良状况，在现有的任务数量基础上加上一定的余量以防万一）无论以上哪种做法，都会生产出太多的产品而卖不出去，这样就形成了生产过多的浪费。产生这种情况典型的例子有： 产品切换在进行产品切换时，由于换模换线的时间较长，误以为每次切换之前多生产一点比较有效率。实际上，由于每一次都多生产一点，久而久之就会产生大量库存、搬运以及其他
8、等待等一系列的浪费，进而就会牺牲企业的总体效益。为解决产品切换的效率问题，最好的方法是首先让每一个车间主管建立起真正意义上的全局观，尽可能地从源头去寻找问题形成的原因，从而脱离传统的事后管理的怪圈。在此基础上，再想办法压缩换模换线的时间，而不是去提高每一批的产量以减少换模换线的损失。 关键设备的使用在制造型企业里，有很多设备属于关键设备，它们具有高昂的停机成本，例如炼钢厂的高炉。在传统观念中，这些设备是不能轻易停下来的，而从精益生产的角度来审视，企业是有必要思考并衡量开机继续生产和停机两种选择可能产生的各种后果的。 觉得工人空闲是浪费在传统的制造型企业里，领导最不愿意看到工人在车间里空闲无事，
9、认为这就是一种浪费。事实上，工人的空闲与否应该完全取决于生产计划的安排，在既定生产计划的前提下，即便工人有空闲，也不能盲目地运用其效率去进行生产，否则，很有可能会因此造成太多的半成品和成品库存及更多的搬运、生产周期时间的进一步拉长等新的浪费。 为超量生产设置奖励在很多传统的制造型企业里，生产部门通常会对超量生产设置奖金。实际上，这样一个错误的措施必然会引导出错误的行为，因为它完全没有考虑到它可能产生的库存、搬运等其他浪费。2.生产过早的原因生产过早实际上就是提前投产，其原因主要有以下几个方面： 生产订单不稳定生产订单不稳定是指企业的业务部门采取被动接单的方式而造成的生产订单在时间上很大的波动性
10、。这种状况必然会导致企业的生产部门忙闲不均，而在闲时又担心工人没活干以及各种“人算不如天算的事情”会发生（即计划跟不上变化的情况），于是就只好提前投产。正如第一讲所论述的，这样一来，占用了工艺和物料的准备时间，从而引发了一系列的乱象，使企业生产陷入恶性循环，最终产生生产过早的浪费。 离岛式车间布局的影响这个因素在第一讲中已经提到了，即在离岛式车间布局的生产环境中，在交货期确定的条件下，由于生产周期的拉长，企业只能依靠提前投产以保证按期交货。 心理因素的影响除了以上两个因素之外，制造型企业的生产管理者通常都会希望提早一点投产，这是害怕生产过程中出现问题影响生产而产生的一种心理因素。根据墨菲定律（
11、Merphys Law）的阐述，人越害怕会发生的事情，它偏偏就越容易发生，靠这样的提前投产来避免可能发生的生产问题是不可靠的，反而会导致一系列浪费的产生。实际上，应对“生产计划跟不上变化”的问题，首先应该对“如何控制变化”进行思考，接下来才应该学习“如何去应付变化”。前者是事前管理的思维，后者则是事后管理的思路。（二）丰田的“即时生产”观念为了消除生产过多（过早）的浪费，丰田公司创造了“即时生产（Just In Time，JIT）”的生产管理理念和手段。1.定义所谓即时生产，就是将必需的产品按照必需的数量在必需的时间生产。JIT是一套原则、工具与方法，它使公司能够缩短前置期，针对顾客的特定需要
12、而小量地生产与递送产品。该理念强调的是围绕“顾客需要”而设定的三个“正确”，即正确的时间、正确的数量和正确的产品，而正确的定义为“顾客的需要”。2.形成过程丰田公司之所以能够形成JIT的思想，是与其在上世纪四五十年代所经历的一次重大挫折分不开的。在二战后一系列有关生产流水线的改革之后，当时丰田的副总裁大野耐一于1948年引领丰田公司走入了盲目提高局部效率的误区，使得公司内部卡车总装车间的生产效率越来越高，但却没有顾及到其他因素的影响，最终，造成了大量的卡车成品库存，并险些对公司的整个资金链造成致命的打击。为了从当时的危机中解脱出来，丰田公司被迫进行了历史上惟一一次裁员行动，并使得当时的总裁丰田
13、喜一郎先生引咎辞职。正是经历了这样一次刻骨铭心的“大争议事件”之后，以大野耐一为代表的丰田公司新领导才深切地体会到盲目地追求局部效率对一个生产系统的负面影响，最终形成了“即时生产”的理念和方法。也就是从那个时候开始，大野耐一就坚定地认为，一旦丰田公司的生产系统违反了这个原则，就会产生多余的库存以及一系列其他的浪费，这样，也就从浪费的角度，对生产过多（过早）有了全新的认识。其他浪费类型的介绍（上）下面就以上提到的其他类型的浪费做简要的介绍和说明：（一）库存的浪费1.定义库存的浪费是指由于过多的原材料、在制品或最终成品而导致的较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。2.具体表现和影
14、响库存浪费的具体表现和影响为： 过度的库存会严重积压流动资金，并且占用资金（损失利息）及额外的管理费用； 产生不必要的入库、出库、登账、盘点、防护、寻找、搬运等管理成本浪费； 不必要的库房空间、料架、堆高机、自动搬运系统等投资浪费； 使用时的重新整理，价值衰减，因订单或设计变更而变成呆料废料； 由于企业大量的管理问题都通过安全库存予以缓冲和解决，所以堆积的库存最容易掩盖管理问题、隐藏管理失误，是改革的最大障碍。【案例】丰田公司的生产管理辅导丰田公司内部的老顾问在为其各级配套工厂进行生产管理辅导和咨询的时候，做的第一件事情就是下达命令要求企业各项安全库存全面下调。这样一来，通过内部管理人员的诸多
15、抱怨和争辩，就可以很快地发现该企业内部由于库存水平太高而被掩盖的管理问题，从而找到非常多的改进机会（详见图21）。图21 通过降低库存让管理问题水落石出第二讲 浅谈七大浪费（下）其他浪费类型的介绍（下）（二）搬运的浪费在制造型企业内部，物品的取放、堆积、排列、移动、整列等等搬运的动作大都是无附加价值的动作，由这些所造成的浪费即为搬运的浪费。搬运的动作会直接造成时间、空间、容器、载具、输送带、人力等等的浪费，并间接造成库存、管理上的浪费，更糟糕的是，搬运过程还经常发生物品的损伤，也会造成许多质量性连锁浪费。应对搬运的浪费，管理者首先应该思考的是如何予以免除，这就需要从厂房布局、设备布置、生产过多/过早、库存中转、波动干扰、流量失衡、计划变更等等造成搬运浪费的主要原因着手予以考虑。只有当实在无法避免搬运的行为时，才考虑如何搬运更有效率。（三）等待的浪费1.定义和表现等待的浪费是指因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。从企业资源的角度来看，包括资金、厂房空间、机器设备、原材辅料、人员以及信息等企业资源之间的相互等待，都属于
