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1、总经理全面运营管理培训教程 喜悦快乐 团队合作准时参加 分享知识全程参与 尊重每个人的存在积极行动与勇于发言关闭通讯工具严禁吸烟 保持清洁 学习方法 课题 企业与企业家总经理的角色与定位企业生命周期企业经营战略企业文化流程与组织设计 营销管理人力资源财务管理10 管理平台11 成功起步12 个人修炼 现今企业面临的挑战 预测未来的惟一方法就是拥有塑造未来的力量 埃里克 霍弗哲学家 企业家 技术专家 职业经理 总经理的困惑 掌握经营环境 掌握经营要素 市场经济的特性 A B 企业存在的目的 创造客户 保有客户 核心能力 财务指标 内部管理 客户满意 管理系统是总控力产品是生命力企业文化是凝聚力人
2、力资源是延续力市场营销规划是爆发力 影响企业发展的五种力量 明确你要的结果 然后找到达成这一结果的必然过程 并将其过程分解结果化 而后逐一实现 MFR 为了结果而管理 管理的文化背景区别 日本 美国 中国 A B 企业生命周期与管理重点 稳定期 壮年期 死亡期 青春期 官僚早期 学步期 官僚期 追求期 贵族期 婴儿期 企业经营管理系统 企业发展战略规划 营销 人力资源 产品研发 财务 员工素质 使命 愿景 公司文化 公司目标 企业管理模式 生产 MI BI VI 管理平台的进阶 学习型组织 无为之治 文 文化管理 法 目标管理 制度化 理 日常管理 标准化 情 危机管理 是非化 管理的层次 现
3、象能力高意愿高能独立完成工作愿意高能力高意愿高能力低意愿低能力也低 传统企业高科企业高层骨干中层骨干基层骨干一般员工 目标管理授权建立合作伙伴关系指导 训练 激励指导 指挥 培训 激励指挥奖罚 5 15 30 50 50 30 15 5 杰出的现代管理文化 MFR 为了结果而管理 MFR 企业经营战略规划 MFR 业务流程再造 MFR 组织设计 MFR 运营 绩效 管理系统 MFR 人力资源管理 MFR 日常业绩管理 职位说明书部门经理年度目标相关行为职位说明书员工岗位年度目标 相关行为 MFP以经营绩效为导向的管理系统 目标设定P 自下而上策略保证 自上而下目标分解 企业经营战略规划 总经理
4、年度目标综合计分卡 目标执行与控制 为达到目标而做的日常管理 D 目标成果激励A 目标考核 绩效评估 C 绩效管理系统 职位说明书 技能库 综合计分 BalanceScorecard 主要动力 KeyDrivers 内部管理学习创新 主要结果 KeyOutcomes 顾客满意财务表现 内部管理 核心能力 顾客满意 财务表现 产品 服务 流程建立 市场表现 战略投资 总经理的角色与定位 一军之成败在于统帅 企业之兴衰在于总经理 商业奥运中的英雄人物 通用电器的杰克 韦尔奇 北欧航空的吉姆 卡森 克莱斯勒的艾克卡 他们是如何建立丰碑的 让我们一起看一看您应扮演的角色 和您实现自我超越的几种途径 高
5、层主管的任务 1 2 3 4 中层主管的任务 1 2 3 4 基层员工的任务 1 2 3 4 您有把握夺标吗 1 2 3 4 与成功有约 1 2 3 4 企业生命周期 企业的成长与个人的成长是如此相似 以致您会在 企业生命周期 中看到熟悉的字眼儿 婴儿期 学步期 青春期 企业的发展过程中危机四伏 您如何带领您的企业突破生命周期中的十面埋伏呢 您也许会问 先让我知道我的企业到底处在什麽时期 本单元将回答这个问题 企业生命周期四种动力 效果 效率 短期 长期 企业生命周期四种情况 自己 外力 短期 长期 管理者风格与企业生命周期中的管理重点 管理者风格与企业生命周期中的管理重点 管理者风格 非结构
6、化 结构化 过程 过程 优先级 结果 全局 注意力 速度 局部 慢 快 I人际整合 E创意 A管理 P行动 企业生命周期 追求期 罗曼史 夭折 创办人陷阱 未成功创业家 提早老化 稳定期 追求期 正常现象 兴奋 且有模式 创办人承诺坚定 承诺与风险相当 产品导向 创办人维持控制 追求期 不正常现象 未经现实模拟 承诺不坚定不务实 承诺与风险不相当 利润导向 创办人控制力不足 管理重点 婴儿期 正常现象 承诺不因困难消失 现金不足 辛勤工作 缺乏管理深度 缺乏制度与授权 个人秀但接受意见 容许犯错 婴儿期 不正常现象 承诺遭困难时消失 长期现金不足 丧失目标与意愿 过早授权与制度化 创办人失去控
7、制 自大不能接受意见 不容许犯错误 管理重点 学步期 正常现象 同时发动太多事情 规划不完整 被动的销售导向 缺乏一致性 缺乏重点 学步期 不正常现象 过快多角化 过早分权 落入创办人陷阱 规划不全导致危机 管理重点 青春期 正常现象 合伙人冲突 创业与管理冲突 暂时丧失远景 创办人配合公司需求 奖惩制度不完美 权力时放时收 政策无法落实 青春期 不正常现象 回到学步期 创业者离开 落入创办人陷阱 创办人被排挤 亏损但领奖金 例行事物瘫痪 失去互信互重 管理重点 壮年期 特性 正常现象 人员素质差 训练不足 不正常现象 自大自满 管理重点 稳定期 特性 不再期盼成长 不再开发 不想改变 奖励
8、重视 管理重点 贵族期 特性 投资 重视 重视 不敢 管理重点 官僚早期 特性 争论谁该负责 管理重点 官僚期 特性 制度齐备效果不佳 与环境脱节 对结果缺乏把握 客户必须自己打开关卡 管理重点 生命周期诊断表 总部 高层团队 总办 生产 营销 追求期 婴儿期 学步期 青春期 壮年期 稳定期 贵族期 官僚早期 官僚期 对策 生命周期诊断表 续 人资 研发 财务 其它 追求期 婴儿期 学步期 青春期 壮年期 稳定期 贵族期 官僚早期 官僚期 对策 企业经营战略 毛主席说 战略决定一切 然而战略是什麽 战略由哪些要素组合 战略是科学分析结果还是经营者心中的灵感 战略是否有模式可循 战略是否可以学习
9、 如何设定必胜的战略 在这一单元中 我们将就战略规划的关键概念与环节作深入剖析 并与您一起探讨战略组合的方案与工具 战略的定义 企业环境关系 战略规划程序 内外分析 企业愿望 企业生存三要素 分析外在的变迁 大环境 小环境 客户 大环境 小环境 能够成功的大公司只能是那些不断开发新产品 让别人赶不上的公司 比尔 盖茨 客户 对手 总结您所知道的情况 SWTO 类别 现象 意义 对策 S W O T 决定该往何处去 使命宣言 愿景规划 战略目标 使命宣言的含盖领域 1 2 3 4 5 6 容易有争议战略性问题 1 2 3 4 5 6 愿景在何处 战略目标 1 方向性目标 2 业绩目标 3 内部目
10、标 4 外部目标 如何选择战略 战略构成要素 1 2 3 营运范畴 1 2 3 4 核心能力 1 2 3 网络关系 1 2 3 战略的本质 1 2 3 4 5 战略不是计划的结果 而恰恰相反 它是起点 亨利 明茨博格 战略工具 内部成长 外部成长 处分 企业文化 企业文化是企业发展的内功 是企业核心竞争力的原始动力 在世界最受赞赏的明星公司中 它已成为产品或服务差异性与附加值的一部分 您在本单元中将了解到 企业文化的意义 作用 要素 以及如何塑造成功的企业文化 企业文化的意义 1 2 3 文化本身既是非教育 亦非立法 它是一种气氛与一种传承 亨利 麦肯作家 企业文化的作用 1 2 3 4 企业
11、文化的要素 1 2 3 4 企业首先是员工的企业 其次才是股东的企业 稻盛和夫日本经营之圣 成功的企业文化 1 2 3 4 5 企业文化在下一个10年内将成为决定企业兴衰的关键 基尔 布郎哈佛大学教授 主管对企业文化的影响 1 2 3 4 5 6 7 有何意见敬请提出 我会虚心接受 谢谢 企业文化的成果 1 2 3 4 5 6 7 对国家有好处 就会对通用汽车公司有好处 反之亦然 查尔斯 维尔逊总裁 流程决定的组织设计 我们可以这样来解释 组织设计 以何种方式与形式来设计组织构架 使企业在竞争中坚固而不失灵活 稳健而不失速度 如何以最优化的组织构架来适应竞争环境的不断变化呢 在回答这个问题之前
12、 先让我们透过本单元的诸多案例了解 到底都有哪些组织形态 在组织设计中有哪些要素 这些是您对自己企业组织作个性化设计的前提 组织的含义 1 2 3 组织的关联性 1 2 3 4 5 6 最后的分析表明 组织是人与人之间的相互关系 里查德 帕斯卡管理作家 常见组织形态比较 形态 优点 缺点 金字塔 事业部 矩阵式 常见组织形态比较 形态 优点 缺点 项目型 卫星体系 变形虫 错误的结构会极大的削弱甚至破坏经营业绩 在讨论组织结构时 第一个问题必须是 我们的业务是什麽 流程应该是什麽 组织结构的设计必须使组织能够以最佳方式达到经营目标 彼得 杜拉克管理大师 战略 关键流程 角色与职责 组织结构 组
13、织系统的四要素 战略 关键流程 角色与职责 组织结构 组织系统的四要素 战略 是对外部竞争对手 市场机会 法规政策 新技术和公司内部能力与资源等各种信息的反应 这种反应包括 制定企业的远景与任务 制定明确的目标 关键战略方式的选择以及资源配置等 关键流程 是相互关联的达到经营目标的价值链 处于连续变化的状态中 不断适应可控与不可控的事件 信息传递方式 知识管理方式 客户管理方式影响过程的决策质量 创新能力和组织效能 角色与职责 是按主要的过程的需要来确定的 最有价值的是具有特殊能力和能与别人合作共同解决各种复杂问题的个人 组织结构 反映了一个组织的预期战略和过程的方向 新组织结构最重要的特征是
14、它强调通过过程团队进行跨组织合作 而作为结构的关键要素的职能 其影响减少了 建立以结果为导向的企业系统 老式 以任务为基础的命令和控制系统 战略 结构 过程的任务 职责 新式 以过程结果化为基础的系统 战略 过程 职责 结构 1 1 2 2 3 4 4 3 1 选择任务策略与过程策略2 识别核心业务流程3 建立跨职能过程团队4 建立过程的等级结构5 业务流程再造 业务流程再造BPR 业务流程再造 BPR并不是一个流行的词汇或是时髦的做法 而是建立强而有力的组织的依据 是识别问题提高运营质量的工具 它包含下面5个内容 1 识别任务策略与过程策略 任务策略 整个解决方法是许多个人任务的总和 过程策
15、略 发展新业务 对顾客需求作出反应 推出新产品 整个解决方法通过一个单独的小组实现 2 识别核心业务流程 常规核心业务流程 Q 质量控制 包括业务质量控制和对待客户的方式 C 成本控制D 新产品推出方式I 学习与创新控制S 销售控制M 道德士气控制E 竞争控制 例 施乐公司的面向顾客的四个核心过程 1营销到收款2完成定单3一体化的供应体系4顾客服务 3 建立跨职能的过程团队 建立跨职能的过程团队并不意味着职责不清 而是让组织更灵活 更能发挥组织的能动性和应变突发事件的能力 以任务为基础的管理和以关系为基础的管理 线性 有众多管理人员的 以任务为基础的管理 相互间的反应受到控制 非线性 有一个领
16、导者的 以关系为基础的团队 每个人都可以自由地与别人建立关系 例 惠普公司过程的等级结构 4 建立过程的等级结构 5 业务流程再造流程 有 无 能 不能 1 识别输出 2 识别用户 3 识别用户要求 4 把要求转化成规格 5 识别工作步骤 6 选择测量方式 7 确定工序能力 计划 组织 能否提供输出 进入工作程序 提供输出 8 评价结果 监控 是否有问题 9 再循环 解决问题程序 图F 1平衡计分测评法与各种绩效测评指标的联系示意图 平衡积分法通过运用对顾客 内部程序以及创新和提高活动的绩效评测指标 补充了投资回报率 经营收入等传统的财务指标 见图F 1 平衡记分法不是单纯的评测体系 它更始一种在产品 程序 顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系 它使高级经理们可以快速而且全面地考察企业 并把公司的战略和使命转化为具体的目标和评测指标 见图F 2 F 平衡计分测评法 图F 2通过把测评方法与战略联系起来开始行动 我对未来的远景设想是什么 对远景的陈述1 经营单位战略的定义2 使命陈述3 远景陈述 如果我的远景设想成功了 我会有什么不同 什么是关键的成功因素 什么是关
