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1、 品 质 部 门 规 划 案自从来到公司已有一段日子，上级领导基于公司长期战略考量，考虑沙井DVB事业部与手机事业部两个工厂场地、设备、人力等资源的统一管理与规划，决定将两个工厂的品质部门进行整合，实现统一品质管理与控制，以达到降低成本及优化质量管理的目的。一 现状分析目前在沙井公司总部，分为本部、手机事业部工厂与DVB事业部工厂三部分。由于两个工厂之前分居两地，都是独立管理主体。两厂在品质管理的式法上略有不同：手机事业部工厂在品质部门建制面较健全，建立有专门的品质管理部门与系统；而DVB事业部则虽然没成立专门的品质部门，但由生产中兼职控制与管理品质。*对于手机事业部，品质部从开始的无到有，从
2、之初的简单品检到如今的组织构架与规规章的相对健全，是大家努力的结果。但同时还存在某些不足与缺乏的地：1. 人员建制面： 由于手机工厂有SMT与手机组装两个车间，公司的产品定单属于小批量多品种多频次的特点及初期手机项目属于探索与经验积累阶段，加上其他各种客观因素考量，造成在人员配置及招聘面时断时续现象。之前规划配置为7人：IQC* 1人负责SMT的电子料及组装的手机组装料件），IPQC* 3人（SMT* 2人；组装* 1人），QA *2人（ SMT* 2人），OQC* 1人（负责组装的抽检与出货）。在这次搬厂后，余下品质人员只有3人（SMT*2人（负责SMT白夜班），组装IPQC*1人）。特别是
3、IQC来料检验面：虽然IQC标准规设备工具等必要条件都已筹备好，但一直没有真正运行起来。2. 管理流程体制不规：限于目前工厂的产品定单特点及本身的局限，在来料检验流程管理，出货控制管理，品质过程控制管理及供应商选择及评估控制管理等面都存在较多不足和不规的地。3. 全员的品质观念、意识及素养培养与教育面：“工作中，每个人都是品质人员，每个动作都与品质相关，品质是所有参与的人员的所有动作的总合而产生的结果”“每个员工都是品质的直接制造者”。实际中，部分员工在这面做的不够，有的认为“我是#人员，质量只是品质部的事情”。培养员工正确的品质观念与意识，形成良好的质量素养是一个公司品质保证及质量制胜的法宝
4、。在这面，我们还做的很不足，也远远不够。4.来料检验控制面： 之前的来料管理情况是：由沙井工厂仓库来料验收，初步检验，再发料过来上线生产，由于时间紧迫性等多面的原因，这一块的工作一直未有效运作起来。5. 质量管理体系的建立与完善：在QMS面，进厂之初已经开始准备，针对原福永工厂做了个初步规划，但因当时工厂的实际情况及多面的条件的不成熟，目前只对品质部作了初期的建立与规，QMS培训面只完成两堂课的培训，还未在其他部门进行推动；后来由于手机项目的繁忙及搬厂的原因已经处于中断当中。在这面，有待进一步加强与完善。*对于DVB事业部，由于以前工厂不在一起，只是最近在DVB车间现场及与DVB事业部的相关同
5、事的交流沟通中粗浅的了解一些情况，在这里也作个简单的分析下： 1. 人员建制与构架面： 目前DVB事业部没有建立专门的品质部门，也没有专门的品质人员与配置，主要由各部门在生产中共同品质控制与管理。2. 规标准面：有一定的规标准，不够完善，待进一步健全3. 过程品质控制与管理：主要在易厂长主导下，由各部门在生产中共同品质控制与管理。需要进一步的专业化、规化、具体化。4.来料检验控制面： 目前来料管理情况是：由仓库来料验收，初步检验，没有专门设立检验人员进行格来料检验控制与管理（由于生产产品的部分来料考虑成本等因素，采购的物料多为旧料或低成本料，这就容易造成产品不良或引起的报废不良，甚至后续的客户
6、投诉不良等问题。此类问题目前是DVB不良中占重大比例的不良与问题点）4. 品质监控与管理面： 由于没有专门的品质部门，在来料生产-出货等环节不可能完整有效的对产品品质与过程进行监管与控制。生产与品质是一对相互制约、相互促进的因素与条件，只有在生产中进行有效的品质控制，在有效的品质监控下进行产品生产，才能产出有质量的产品与产量。从长远来看，这两者忽视任意其中之一，都是不正常的，也是不好的。一个公司要发展，就要走规化生产，正规化模式。任优秀的公司他们都有一个共同点：那就是在生产与品质之间找到了一个相对的平衡点：这也就是品质部门的原则及目标. 二具体规划1. 组织构架：品质经理 DVB事业部品质组长
7、手机事业部品质组长IQC组长组装段品质DIP段品质组装段品质SMT段品质供应商品质保证SQA塑胶五金件检验IQC电子物料检验IQCOQCIPQCQAIPQCIPQCIPQCOQCQA品质经理1名2.人员配置： IQC组长*1人IQC品质组人员预计：4人IQC *2人SQA*1人组长*1人手机事业部品质组人员预计：7人（SMT段含 白/夜班）DVB事业部品质组人员预计：5人组长*1人DIP-QA*1人DIP-IPQC*1人人组装段OQC*1人组装段IPQC*1人组装段IPQC*1人组装段OQC*1人SMT-QA*2人SMT-IPQC*2人品质部门规划预计总共：17人3.岗位说明：IQC组长：全面
8、负责来料检验工作安排、计划、人员督导等日常管理；指导来料品质异常之分析处理；指导SQA的日常工作、协助分析处理供应商相关事宜（包括供应商的选择、评价、审核等）；相关品质报表报告的汇总分析；与相关部门的沟通与协调IQC：来料之检验工作，日常报表填写及数据收集；协助来料品质异常之分析处理SQA：来料异常的分析处理；来料不良的返工、调选、退货及供应商来厂返工的安排处理；与供应商的沟通协商异常物料的处理；对供应商的日常考核评价、选择、审核等手机事业部品质组长：主要负责SMT与手机组装段的管理；重大品质异常的分析处理；手机事业部日常工作安排及调配；各报表报告的汇总分析；品质数据的分析及处理；与相关部门的
9、沟通与协调；相关标准规的制订与执行；客户投诉的分析及处理IPQC：生产作业中的巡查与稽核；现场生产品质异常分析及处理；SMT对料确认及协助QA首件检验；如实填写日常记录报表QA：抽样检验及首件确认；根据抽检结果反馈及协助IPQC改善现场品质；管控过程品质及出货品质；OQC：负责手机出货检验工作；保证出货质量；及时反馈发现的问题并协助IPQC改善品质DVB事业部品质组长：主要负责DVB之DIP段与组装段的管理工作；重大品质异常的分析处理；手机事业部日常工作安排及调配；各报表报告的汇总分析；品质数据的分析及处理；与相关部门的沟通与协调；相关标准规的制订与执行；客户投诉的分析及处理IPQC：生产作业
10、中的巡查与稽核；现场生产品质异常分析及处理；如实填写日常记录报表QA：抽样检验及首件确认；根据抽检结果反馈及协助IPQC改善现场品质；管控过程品质及出货品质；OQC：负责DVB产品出货检验工作；保证出货质量；及时反馈发现问题并协助IPQC改善品质4. 部门职责：*稽核现场作业状况与工作纪律*过程质量控制、分析及处理*来料品质检验与供应商品质管理*供应商的选择、评估及审核*出货品质抽查检验与管控*客户投诉分析及处理*品质异常分析及处理*重要实验验证与分析*工厂5S检查与监督*质量管理体系的建立、维持及审核等*公司品质的相关制度规及标准的制定与执行推动*重大项目工程的主导/参与/执行/监督*公司的
11、各种品质活动的制定、开展与推动*公司员工的品质相关的各种培训与宣导*与其他各部门共力协作，达成公司的品质要求及生产任务*在相关部门的协助下，降低公司的品质成本，提高公司的产品质量*在上级领导的领导下，完成具体的质量指标，部门的品质目标，公司的品质目标5.质量管理：品质部的核心工作首先是发现问题，只有发现了问题才能解决问题。发现问题一般须从三个面着手：设计阶段（或量产前阶段），来料阶段，制程控制阶段。5.1量产前阶段：一般来说，一个质量好的产品一定会有良好的设计做基础。可以说没有人可把一个产品设计好后就不会出问题、不用改的。所以重要的是在产品小批量生产前期做好足够的检查和测试、以及可靠性测试，并
12、且重视每一个可能的隐患。在试产时就把产品改好，这就是品质工程的责任之一，一定要作好量产前的品质预防与改善工作，而实验改善一定要到位，防止不良隐患遗留到量产中来。同时品质负责分析解决现场的重大问题之外还要肩负起实验室的工作。（目前根据公司实际情况，暂不设置QE品质工程职能）5.2来料阶段来料检验要规、格谨慎，在生产之前把物料的不良截住，防止流入生产造成不必要的相关不良，而影响生产进度和增加不良成本。这就要求检验工作要格按程序、规、标准执行。对于特采或免检过程，须认真评估其可能引起的风险及后果，以作参考，且须在客户和厂长的签字同意条件下，可实施特采或免检程序。对于检验出的来料异常，及时反馈组长及S
13、QA，必要时召开MBR会议，最大限度地减少来料不良对生产品质及生产进度的影响。同时，供应商管理面也是不可忽视的。这就关系到供应商的选择、评审，有时需要到厂家进行指导。这项工作要求SQA有相对强的沟通协调能力，有些事情当面沟通会减少很多误会，工作进展会快很多。而且还可以到现场了解工艺，增长见识，或还能找到问题的真正根源。实际上，客户与供应商的关系是双向制约促进的，我们在选择供应商，同时供应商也在观察及评估“客户给他带来什么，值不值得”，因此他们也会对相关客户进行重要程度分类或区分对待。所以我们对于供应商我们要秉着格，适当时灵活法去管理。有必要时可派技术人员到厂家指导改善。须和供应商共同努力与发展
14、，这也是自身发展必经的阶段。5.3制程控制阶段制程控制主要是注意对一些关键仪器、关键设备、关键工艺进行监控和过程质量检验,目的是为了防止出现大批不合格品，避免不合格品流入下道工序去继续加工。因此，过程检验不仅要检验产品，还要检查影响产品质量的主要工序要素; 过程检验可起到两种作用：检验产品质量，检验工序能力过程检验通常有三种形式：（1）首件检验：首检制度是一项尽早发现问题、防止产品成批不良甚至报废的有效措施。首件检验一般采用“三检控制”的办法，即操作工人实行自检，班组长或质量员进行复检，检验员进行专检。对大批量生产的产品而言，“首件”并不限于一件，而是要检验一定数量的样品。（2）巡回检验：巡回
15、检验是按生产过程的时间顺序,按各过程中的抽样计划来进行的, IPQC定时或定点对操作人员的工作纪律、工作执行力、是否按标准作业及抽查现场阶段产品的质量从而对整个生产品质进行全面的控制（3）QA抽检： QA的工作主要是抽样检验，保证半成品或成品流出及出货的质量。这里可以反映整个生产的品质状况。然而只这样做的话，会给品质控制工作带来一定的被动性与局限性。QA的工作应该更深入的延伸到生产制程中去，例如到炉后或拉尾定时定点抽查，再结合QA出货检验的实际检验情况，并及时协助IPQC现场改善问题与不良。*5.4 出货检验：出货标准及客户的特别要求必须全面明确规定,品质对出货要求及客户要求要牵头解决,特采需要品质经理或其上级做最后评估,并能有全妥善的处理法，可出货。在这些面，工厂有有效的在运行。但
