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1、 中国农业银行网点软转型导入手册 中国农业银行网点软转型导入手册2012年5月中国农业银行目录第一章 网点软转型导入概要1一、方法概述1二、导入内容3三、导入模式4第二章 网点软转型导入流程指引10一、项目启动与导入前准备10（一）项目启动10（二）访谈11（三）基线调研12二、网点导入工作流程12（一）网点定位12（二）渠道配置15（三）岗位配置17（四）网点组织架构20（五）岗位职责22（六）绩效体系23（七）前后台流程24（八）网点精神文化27三、网点导入管控与监督28（一）网点导入管控28（二）网点导入监督28第三章 软转型导入培训指引30一、培训目的30二、参与对象30三、培训内容3
2、0第四章 后期转型效果评估与固化31附录一 软转型导入使用工具32一、网点定位32二、渠道配置32三、网点组织架构32四、岗位职责32五、绩效体系32六、前后台流程33附录二 软转型培训课件34一、集中培训课件34二、班后辅导34第II页第一章 网点软转型导入概要一、方法概述本工作手册依据中国农业银行全行范围内的网点软转型导入过程制定。网点软转型导入采用IBM咨询方案中的 “C.T.C.A” 辅导培训方法论，对选定待转型网点进行全方位的辅导与培训，同时支持软转型设计方案的落地与固化。“C.T.C.A”方法论贯彻网点软转型导入的全过程：“C”代表针对导入网点进行软转型导入方案定制（C.Custo
3、mizing），包括了解网点现状，形成软转型导入模板，根据网点类型与现状对导入方案进行细化并明确导入细则。“T”代表对网点内各岗位人员进行全方位培训（T.Training），包括全面培训和定制培训，其中全面培训是针对导入内容中各岗位共同使用的部分进行集中培训，定制培训是针对不同岗位、不同级别进行定制化培训。“C”代表在培训结束之后，需要对导入内容进行检查固化（C.Check），包括方案固化和导入检查。方案固化，针对不同岗位、不同流程采取跟踪辅导，针对整体运营采取运作指导等方式进行方案固化；导入检查，采取导入者与第三方检查相结合的模式。“A”代表对导入结果进行评估并给出改进建议（A. Asses
4、sment），在网点软转型导入前后需要对相关数据进行收集比对，以评估导入效果并确定导入后的重点改进方向。网点软转型导入应遵循以下步骤具体展开进行：现状摸底：包括依据问卷调研、访谈、基线调研及神秘人暗访等方法，了解管理层转型意愿、目标和网点现状。首先，发放调研问卷；其次，确定网点软转型的相关人员，并进行访谈，相关人员包括二级分行行长、个金部负责人、人力资源部负责人，一级支行行长/支行分管行长、个金部经理，网点主任、营业经理、大堂经理、客户经理等，网点现状包括网点目前的定位、客户分类、装修布局，人员岗位组成、绩效考评办法，业务量分布情况，关键流程处理，后台作业集中现状以及网点当前突出的问题和制约因
5、素；再次，进行基线调研，主要是收集网点运行相关数据，包括网点业务办理时间、客户规模等，以准确了解网点的实际运行情况。另外，结合神秘人暗访，进一步了解网点的实际运营情况。方案细化：项目组根据网点现状进行分析汇总。一是确定实施范围；二是具体细化，包括人员岗位设置、绩效考核方案定制、前台销售流程定制和临柜台流程定制；三是确定评估所需的数据；四是制约因素的解决方案，如人力资源瓶颈、制度限制及绩效考核的落实。集中培训：对支行或网点进行转型方案的培训，按模块公布定制方案。在集中培训过程中将网点目前的状况与目标之间的差距嵌入培训课程中，以图片等形式表现。现场导入：在定制方案的指导下，进行网点定位、岗位绩效、
6、前台销售流程和临柜后台流程的导入，并分岗位进行重点辅导。转型评估：确定评估方法和要收集的数据，收集转型前后的数据最终评估转型效果。制定转型成功的标准和目标。在具体的网点软转型导入过程中，网点或支行因个体差异可能导致部分措施无法立刻落地，需要根据实际情况定制化导入方案和措施，确定近期目标与远期目标。二、导入内容模块一:网点定位。网点转型涵盖网点发展战略、布局及运营等模块。在进行软转型导入过程中，应先明确网点战略方向，即先期导入网点定位内容，根据零售银行业务战略和客户细分的要求、依据网点能力和成本特性，对网点渠道进行重新定义，包括网点的核心职能、网点类型划分、网点的目标客户群、提供的主要产品和服务
7、等。模块二:渠道配置。基于网点战略定位的理解，进行渠道配置导入，通过量化的现实描述，经过公式计算得到网点高低柜及ATM开设的数量。模块三:岗位配置。为践行“以客户为中心”的核心思想，网点岗位职能逐步转向以服务和客户管理为主，根据农行现有岗位设置，并综合考量网点实际情况，设置网点岗位。模块四:组织架构。在合理配置网点渠道的基础上，导入网点组织架构，根据农行现有网点组织架构，综合考量网点综合业务的现状和未来周边客户资源富集程度的基础上，调整网点组织架构。模块五:岗位职责。通过网点组织架构的科学梳理，展开网点岗位职责导入，根据网点业务特点、服务对象明确各岗位的具体职责。模块六:网点绩效。清分完各岗位
8、的职责后，建立网点绩效体系。 对网点和员工的考核采用科学的分解方式，根据业务流程再造战略要求设立网点关键业绩指标，并分解到各岗位。模块七:前后台流程。改进前台服务流程，加强网点服务流程中的营销和销售要素；针对不同的客户群，定义不同的流程改进侧重点。后台流程内容的导入应基于前五个模块的导入完成，建立高效的临柜流程与工作模式，上收部分后台作业以降低网点作业压力，同时在不影响风险等关键控制前提下提高授权与监督效率，最终实现有效支持差异化服务并面向销售的目标。模块八:网点精神文化。将提高网点员工的凝聚力、提高客户满意度、提高企业美誉度作为网点精神文化的落地实施目标。把网点的服务精神行为化。三、导入模式
9、采取“4+1”导入模式，即1周进行总体宣讲培训及调研分析，1周进行分、支行方案落地及变革管理（网点定位、岗位及绩效），1周进行样板网点的岗位、绩效、前台流程落地辅导，1周进行样板网点的后台流程及文化落地辅导，后续1个月进行持续跟进，固化导入成果。（一）标杆网点批量导入数量二级分行统筹项目资源，每批导入不少于4个。（二）样板网点选择标准一是一级支行重视个人业务发展，支行领导层面改革创新与主动转型意识强，全力支持样板网点打造；二是支行管理网点数量不多，在5家左右；三是网点业务规模较大及经营状况良好，且以零售业务为主；四是网点负责人全力配合，网点岗位及人员配备较为充足；五是网点应为精品以上网点，并已
10、完成硬转，实现了功能分区，渠道配置合理。（三）标杆网点导入计划先集中进行调研问卷发放，汇总数据分析，分批次进行网点导入。标杆网点采取“4+1”批量滚动导入模式。以4个网点为例，项目组成员分为两组同时进行，在4周现场培训导入阶段，每个周根据网点导入与实施进度合理分配现场辅导时间，便于网点在项目组要求下运转流程并正确使用工具。后期固化阶段采取专家咨询、检查交流、监督纠偏的方式进行。（四）支行内网点复制导入由支行项目组自行开展导入复制工作。二级分行项目组进行技术支持并对导入过程进行不定时监督。图表 1 网点转型导入工作计划表阶段时间工作概述工作内容工具第1周项目调研、网点定位和启动第一天项目准备1、
11、二级分行、各支行成立项目推动小组2、了解管理层需求，制定项目目标及竞赛方案、活动营销方案周五之前现状摸底和导入方案初步定制1、主持召开项目誓师大会、项目启动会2、网点现状及解决方案介绍3、现场观察、网点定位分析（使用定位工具得出职能定位、客户定位及功能定位等）。网点定位模型4、测量网点高峰日及高峰时段、不同服务区客户平均等候时间、普通客户区封闭式柜台复杂业务、简单业务、可分流业务笔数5、优化岗位及人员配置，可利用网点渠道配置模型，提出网点渠道配置优化方案，计算现金、非现金及自助配置数量。6、4家网点访谈（网点关键岗位人员），并梳理清分岗位职责7、同批次网点负责人碰头会，协同网点负责人定制针对该
12、网点的软转导入方案。网点导入方案8、二级分行、支行行长访谈（二级分行个金部总经理、一级支行行长、分管行长）访谈提纲周六拓展训练项目启动与集中培训1、组织拟导入网点全体员工开展1天拓展训练（时间：周六全天）周日2、试点网点集中培训（内容：网点转型、项目简介及网点定位、岗位绩效及前后台流程；时间：周日；对象：全员）第2周岗位清分和绩效管理试点网点 第一轮 现场辅导现场辅导日工具辅导1、晨会流程辅导2、主持网点现场工具使用培训会（每个网点单独进行、网点人员参加）导入工具包3、夕会流程辅导（绩效检讨与训练）岗位落地1、根据网点类型确定网点岗位结构，进行岗位清分网点定位模型2、根据网点渠道配置、业务、客
13、户情况，结合人员调休，计算各岗位人员数量3、明确、清分岗位职责4、分析并试行弹性排班及设置快速业务通道周一氛围营造网点内营销竞赛分组，设立网点营销龙虎榜等周二物理分区布局优化周三前绩效导入绩效宣导周三前与网点主任沟通岗位职责清分与岗位绩效周三前与网点主任沟通绩效管理指标、绩效辅导、考核结果运用、绩效考核管理流程与工具运用。GROW辅导周三前前台营销准备与网点主任、客户经理沟通服务销售流程绩效计算工具表周三前进行服务营销纠偏（晨会、夕会及网点服务营销流程贯穿情况），培训岗位联动流程晨会检查表周三前客户梳理、建档、确立与网点中高端客户一对一服务关系高端客户管理表周三前根据网点客户情况选定目标客户并
14、制定本网点活动营销方案周五总结实践每周小结会议（检视本周导入工作，共商网点导入中所遇问题的解决方案）周五布置下周各岗位工作及检查要点作业周末岗位方案公布及培训网点岗位优化设计方案的说明周末公布岗位人员优化调整方案周末培训网点各岗位职责及绩效管理全周自我练习与自我督导第3周前台流程试点网点 第二轮 现场辅导现场辅导日前台流程分析、确定本网点需要导入的前台核心流程现场辅导日与大堂经理、高低柜柜员沟通服务销售流程现场辅导日导入前台服务流程及客户关系营销管理工作指引，形成网点岗位间协同营销的机制现场辅导日引入商机管理，加强销售过程跟踪，实现网点销售的全面管理商机管理表现场辅导日活动营销流程辅导现场辅导日客户经理之客户梳理-不熟客邀约来行，邀约客户参加营销活动现场辅导日检查大堂经理、高低柜员流程执行现场辅导日检查网点负责人、客户经理服务销售流程执行现场辅导日巩固跟进检查网点负责人绩效管理工具运用执行情况现场辅导日网点主管一对一绩效面谈流程辅导绩效面谈表现场辅导日检查晨会与固化现场辅导日检查各岗位人员职责履行情况现场辅导日检查管控工具的使用情况现场辅导日每日
