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1、年度绩效考核建议实施方案年度绩效考核（建议）实施方案一、总则为规范员工的考察与评价，特制定本实施方案。二、考核目的1、在AAE大中华区造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。3、为公司中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。4、将绩效考核转化为一种管理过程，在公司形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三、考核原则 1、以公司对员工的经营、业绩指标及
2、相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据。 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则。 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象本制度主要是为AAE大中华区总部职能部员工和分公司经理/副经理级以上经营管理类、专业技术类员工设计（分公司经理级以下员工由分公司参照AAE大中华区总部形式自行考核）。另有下列情况员工不在年终考核范围内：1、试用期内，尚未转正员工；2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上；3、兼职、外聘、劳务员工；五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核06月1日到15日06月16日到20日06月25日年度考
3、核12月1日到15日12月16日到20日12月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管/经理与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间；2、复核时间主要由决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁；3、考核终定时间是综合管理部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间；4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核。六、考核体制考核实行直接主管评估部属，部门主管/经理复评制。综合管理部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。决策委员会（由AAE大中华
4、区总裁、总经理、综合管理部经理及相关部门经理组成）是AAE大中华区员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：考核对象初评（员工自评后）汇总部门 复核文员/销售/客服/单证/操作专员 /组长主 管专员 /组长主 管副经理主 管副经理总监 /经理副经理总监 /经理总经理总监 /经理总经理总 裁总经理总 裁 注：对于分公司经理/副经理级以下员工，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。七、考核标准绩效考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对AAE这样的企业。AAE大中华区在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去，着眼将来。公司依
5、据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，综合管理部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对AAE大中华区的特点，将员工划分为经营管理类、职能管理类与技术类，并专门设计考核标准与量表。公司的考核标准主要是从工作业绩、任职能力、工作态度三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：各类员工考核权重比例图：考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类业绩考核705040能力考核153030态度考核152030八、考核表1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类、职能管理类、技术类三种，由综合管理部与各相关部门研究和设计统一的表格。综合管理部对考核的指标制定有一定通用性的
6、评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与综合管理部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。2、年终考核成绩由综合管理部存于员工个人档案中，除决策委员会和总经理、总裁外，其他员工一概不得查阅。九、考核评价1、考核结果的等级评定：全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“优”、“良”、“中”、“差”四等级，并作如下界定：等级优秀良好中等差考核总分10090分8980分7970分69分以下2、考核等级比例控制：为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向综合管理部申报考核结果时，
7、一律按下面比例：等级人数优秀不超过本部门（分公司）员工总数 5良好不超过本部门（分公司）员工总数 30中等占本部门（分公司）员工总数 50差约占本部门（分公司）员工总数 15注：考核列入优秀或差，必须同时提供具体的事实依据。十、考核程序考核的一般操作程序： 1、员工自评：按照“员工绩效考核表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估。 2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充建议：当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评。2、如员工再次自评分数变化不大时
8、，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况。3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“员工绩效面谈表”。当员工最后考核分数归入“优秀”或“差”时：1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈记录表”2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。考核流程图指标填写，考评人确定各岗位绩效考核指标与评估标准设定综合管理部考核实施通知考核实施进度表考核评分步骤与注意事项培训绩效考核说明会实施员工对主管与各部门配合人员对管理岗位员工工作满意度的问卷调查员工自评与问卷评分初评人评分被考核人直属主管进行初评复评人评分被考核人所在部
9、门直接主管或综合管理部进行复评考核成绩汇总与计算计算被考核人的加权平均总分向员工总结考核周期内工作其工作表现，指出其目前还存在的不足，指导其今后努力的方向，并使考核结果的公正性获得员工本人的确认。员工绩效面谈实施向总裁、总经理提交结果确认与考核奖金评定结果确认与考核奖金评定十一、考核申诉1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向决策委员会提出申诉，由综合管理部门专员进行调查协调。3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。十二
10、、考核与奖惩1、公司将考核结果与绩效工资相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的绩效工资进行调整，调整原则如下： 优秀员工：原则上绩效工资上调一级； 良好员工：绩效工资不作调整，在机会适当时，可作职务晋升考虑依据； 中等员工：绩效工资不作调整； 差等员工：绩效工资下调一级，计入年中考核。2、年度考核为“差等”员工的处理： 绩效工资下调一级，在年中考核前不作晋升处理； 若年中考核再评为“差”，则绩效工资下调一级，若等级在“中等”之上，则绩效工资不调整，也可按正常程序作晋升处理。 若年中考核再评为“中等”，且在第二次年度考核又评为“差”，则公司与此员工解除劳动用工关系。3、年度考核为“中等”员工的处理
11、： 绩效工资暂不调整，在年中考核前不作晋升处理； 若年中考核再评为“中等”，则绩效工资下调一级，若等级在“良好”之上，则绩效工资不调整，也可按正常程序作晋升处理。 若年中考核再评为“中等”，且在第二次年度考核又评为“差”，则公司与此员工解除劳动用工关系。十三、附则 1、本实施方案的解释权归综合管理部。 2、本实施方案的最终决定权、修改权和废除权归决策委员会。 3、本实施方案生效时间为2010年12月01日。员工绩效考核表姓名：部门：职位：本次考核性质（请在适当的空格处划“”号）试用期满 晋升续订聘用 奖励临时/定期提薪 公司内部调动其它（请简要说明） 本次考核日期： 上次考核日期： 填表说明：
12、1、本表的第一部分由员工填写，其余部分由该员工的主管填报。2、填报人用钢笔或签字笔清楚填报表中各项内容。3、填报人应客观、公正评价员工工作表现。4、本表将作为员工转正、聘用合同续定、职位变更、提薪及其它人事变动的主要参考资料。本表完成后由综合管理部统一归档。5、填表人对表中项目如在疑问，请向综合管理部咨询。1、自我评价自我评价1. 你对过去一个月在公司的表现感到：2. 你对与同事及上司间关系感到：3. 你到目前的工作感到：4. 你对目前的工作量感到：5. 你对目前的工作环境感到：6. 你对目前的工作时间感到：7. 你对目前的待遇感到：8. 你对你所担任的职务感到：9. 希望主管如何帮助你，使未
13、来工作更好10.何种训练你较感受兴趣或对你现职有所帮助11.有机会希望从事何岗位工作？过去一个季度对公司的贡献过去对主管建议及采纳情况对主管的建议对公司的建议(管理、制度、营运环境等)员工签字年 月 日15 / 15考核类别评价因素定 义得 分小项权重优良中差得分合计大项权重此项得分业绩评价工作任务完成情况工作任务是否按年初制定的计划进行。0.30.5质量、数量任务完成结果正确、及时，与计划目标一致及节约费用情况。0.3工作效率工作的计划性、条理性及时间的合理分配。0.2创新、改善对本职工作进行的改进效果，积极采用新思想、新方法的表现。0.2能力评价知识、技能胜任本职工作所需的基本知识、业务知识和理论水平；完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验。0.30.3学习能力对于一项新技能、新事物，从理解、认同到消化、吸收所需时间。0.2管理决策能力在充分认识职务意义和价值的基础上，通过调查、研究、推理思考，对在关情况和外部条件进行合理地分析，提出有具预见性的对策和方法的能力。0.2沟通能力为顺利的完成任务，正确地说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作配合，同时维持良好的同志关系的能力。0.2
