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1、*重庆*建设工程（集团）股份有限公司岗位绩效管理办法文件编号*修订次数0版本A编制部门*部编制Phoebewang审核批准生效日期2017年*月*日1.0 目的：为充分发挥管理者的计划、组织、指挥、控制和协调职能，促使管理者履行起基于管理目标的实现对工作的设计、安排、督促、评价功能，在要求员工履行好正常的工作职责的基础上，激励各个岗位能有更优秀的表现和工作成果，将集团年度经营目标层层分解到季度、月度、岗位，并层层督导落实、考核，特制定本岗位绩效管理办法。2.0、适用范围本管理办法适用于重庆*建设工程（集团）股份有限公司全体正式员工，试用期员工的考核按集团新员工试用管理规定为准。3.0 集团各岗
2、位绩效考核原则：3.1 考核周期规定：3.1.1 集团副总经理、总经理等决策层不设置月岗位绩效考核奖金，采用年度考核，以利润导向兑现年终奖金的方式，考核周期为一个自然年度。具体考核以业绩目标责任管理办法和具体签订的业绩目标责任书约定为准。3.1.2 集团各直属部门总监、子公司总经理采用月度计划总结考核、季度汇总取平均得分兑现岗位绩效考核奖金的方式，季度考核周期为集团规定的三个月度考核周期。3.1.3 集团除工程项目外的其他各单位中层及以下员工采用月度考核兑现岗位绩效考核奖金的方式，考核周期为当月26日到次月25日为一个月度考核周期。3.1.4 集团工程项目团队成员采用项目进度、质量、安全、管理
3、费成本控制、回款考核兑现岗位绩效考核奖金的方式。具体考核以项目施工进度管理考核办法为准。（工程项目经理的考核方式根据项目管理模式确定后修改）3.2 集团各岗位月度岗位绩效奖金基数标准：3.2.1 部门总监级高层、中层主管及经理以上管理人员：设置月薪总额中的15%为浮动工资，作为每月岗位绩效考核奖金基数。3.2.2 业务骨干层员工：设置月薪总额中的10%为浮动工资，作为每月岗位绩效考核奖金基数。3.2.3 基层员工：设置月薪总额中的10%为浮动工资，作为每月岗位绩效考核奖金基数。3.2.4 试用期员工、临时聘用人员、提成工资制员工、兼职人员、集团有其他业绩考核方式规定的员工不享受月岗位绩效绩效考
4、核奖金。3.2.5 具体集团各岗位的岗位绩效考核浮动工资在各岗位薪酬结构中的组成，以集团薪酬及福利制度为准。3.3 岗位月度绩效奖金发放条件及考核原则：3.3.1 岗位绩效奖金发放条件：是指岗位基本职责正常履行完成的基础上，针对岗位有突出表现和成绩、按要求保质保量准时完成重点工作任务条件下的、经考核确定后予以发放的浮动激励工资。3.3.2工程项目的顺利进展是公司生存和发展的根本，各单位与项目相关的工作岗位对岗位职责任务的设计应以本以配合、支持项目工程顺利进行和承接新项目的需要为首要工作任务。3.3.3 岗位绩效考核中应遵循层层任务分解和任务指标下达、考核每月落实的原则，贯彻至上而下的下达任务和
5、考核的方针。上级对下级下达的工作任务或考核指标包含：3.3.3.1集团、公司、部门当年度经营目标，分解到月度、该岗位工作职责的重点工作任务。3.3.3.2集团董事长会议布置的该部门职能分解到该岗位工作职责的工作任务。3.3.3.3所考核岗位的管理短板或任务完成短板的考核点。3.3.3.4岗位工作衡量的关键控制点。3.3.3.4部门或公司月例会中布置的该岗位工作职责涉及的工作任务。3.3.3.5其他部门要求该岗位月度配合的工作内容。3.3.4 所有的岗位绩效考核以任务结果导向为原则，强调在考核期间达成预定的绩效结果为目标，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。3.3.5直接
6、上级必须将考核结果与直接下级面谈，鼓励优点，指出不足并提出改进建议，并取得员工本人亲自签署的同意意见，方可作为岗位绩效考核奖金发放的有效依据。3.3.6 在绩效考核周期内，为达到绩效目的，直接上级有责任对下属员工绩效的达成进行辅导、协助、督促、改进指导等，以期结果员工和团队整体绩效的提升，而非忽略过程只注重结果的扣除考核分值。3.4 考核管理职责划分：3.4.1集团董事长办公室各岗位的考核由董事长指定考核管理责任人。集团人力资源管理中心负责集团的所有岗位绩效考核过程公正性与有效性的监控。3.4.2 集团岗位绩效考核的管理职责部门是集团人力行政部，具体由集团人力资源负责人执行考核结果的收集与整理
7、。3.4.3各集团直属部门及集团下属子公司总经理、项目部经理的岗位绩效考核结果，至少有85%的考核权重来自于部门月工作计划的考核，由集团计划运营部负责每月将每月计划考核的结果统计提交到集团人力行政部。3.4.4 各集团直属部门及集团下属子公司经理及以下岗位的绩效考核管理责任人为集团直属部门及集团下属子公司负责人；各单位可根据实际工作需要和人事状况自行约定各岗位考核具体责任人及考核结果占比权重，经集团人力行政部审批后执行。3.4.5 各级管理者是直接下属绩效考核的直接责任人，承担以下的职责：3.4.5.1 在考核时应对下属进行合理、公正的评价。3.4.5.2认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任
8、，定时召开绩效检讨会，对绩效目标完成情况进行监控并提出改进意见，以期团队能力的整体提升。3.4.5.3各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通、指导。3.4.5.4负责本部门下属考核工作的整体组织及监督管理。 3.4.6 考核结果的书面回复及归档：3.4.6.1集团各直属部门总监、子公司总经理、项目部经理的月计划考核结果由集团计划运营部书面反馈给集团人力行政部及各高层管理者本人，考核档案由集团计划运营部负责提交集团人力资源管理中心存档；团队带领及成长指标、或其他集团人力资源特别指定的考核权重部分的内容由集团人力行政部负责考核。3.4.6.2各集团直属部门、子公司、项目部各岗位的考核结果由上
9、级回复下级，由各单位负责人或指定部门责任人每月将本部门经员工签字确认的考核结果提交集团人力行政部，以便岗位绩效奖金的及时兑现；未按规定时间完成绩效面谈和签字，集团人力行政部当期不予核算岗位绩效奖金，由单位负责人承担责任。4.0 集团各单位每月计划考核及考核落实规定：4.1 各集团直属部门总监及集团下属子公司总经理、项目经理等高层管理人员的每月计划考核由集团计划运营部负责。4.1.1 集团对部门总监、子公司总经理的考核原则以任务结果和关键业绩导向为主，周边绩效评价为辅。4.1.1.1 年度工作计划分解到月的计划工作及重点工作任务的月度计划考核结果占总考核指标的85%。4.1.1.2团队带领及培训
10、、部门员工流失指标占比7%。4.1.1.3相关联单位的协作占比8%。4.1.2各集团直属部门总监及集团下属子公司总经理、项目经理，根据年度经营计划或总经理办公会议、专题会议布置工作、相关单位的工作配合要求，编制本岗位的每月KPI计划考核表，于每月26日提交集团计划运营部。KPI指标（即：关键绩效指标）的设置要遵循目标清晰明确、目标量化、目标具有挑战性及可达性、目标要组织与个人能力结合、目标要有时程等五大原则（即：须符合SMART原则）。集团各直属部门及下属子公司负责人的KPI指标根据企业战略、经营目标、部门重点工作、集团管控重点等来设置，具体计划的编制按集团计划考核管理办法规定落实，可参考集团
11、中、高层管理人员的考核指标参考表。4.1.3 集团计划运营部结合集团当年度经营计划下达的目标任务、项目关键节点计划、董事长、总经理会议布置的重点工作要求、相关联协作单位提出的工作配合要求、为达到经营目标必要的规范化管理体系建设任务等，进行审核并修改后于每月28日前提交总经理办公会评审；并按总经理办公会审议结果，在次月2日前将当月的考核计划任务书面下达到各直属部门总监及集团下属子公司总经理、项目经理。 4.1.4 对于董事长、总经理安排的临时突发重点工作，由集团计划运营部下达重点工作任务执行单，作为每月单位负责人管理考核计划表的增减分项，按达成情况增减分。4.1.5 集团计划运营部负责跟进督促每
12、月各集团直属部门总监及集团下属子公司总经理、项目部经理的考核计划达成情况。4.1.6 各集团直属部门总监及集团下属子公司总经理，采用月度考核，季度取考核平均分发放岗位绩效奖金的方式。各集团直属部门总监及集团下属子公司总经理应于每月28日前编制提交当月考核总结表到集团计划运营部，经计划运营部审核评议后于每月30日前提报总经理办公会，并经总经理办公会审议后每月5日前将结果返回各直属部门及集团下属子公司、集团人力行政部，作为部门总监、子公司总经理、项目经理绩效奖金核算发放的依据。以上规定提交时间如遇法定假日则顺延。4.1.7 具体考核计划的编制以集团计划考核管理办法要求执行。4.2 各集团直属部门及
13、集团下属子公司的中层、基层岗位每月考核兑现绩效奖金， 考核责任人为部门或子公司负责人，集团人力行政部负责人监控。4.2.1 各单位负责人组织根据职务说明书明确各个岗位的关键工作内容，列出评定此岗位工作好与坏的关键控制指标，作为对岗位基本职能履行好与坏的每月基本评定指标，并根据当期的工作侧重点和岗位工作能力提升要求变化考核的权重和任务、指标内容，以满足管理、激励的需要。各单位各岗位考核指标需提交集团人力行政部备案，针对存在明显问题的考核计划表，集团人力行政部有权退回要求重新制定。4.2.2 至上而下的管理者应清楚为达到经营目标，要干什么、怎么干、谁来干、谁来配合、什么时间完成、未完成怎么处理、完
14、成过程中可能会遇到什么问题、对可能遇到的问题具有预见性，并提早考虑规避措施或应急应对方案，具备设计工作、安排工作的能力，并落实到跟进督促、指导、提升组织绩效的具体行动。4.2.3 杜绝在考核指标下达过程中为获得高分仅下达简单易完成的工作而不涉及存在一定难度或不可控性方面的考核指标，考核指标下达的科学性、合理性作为集团对各层管理者胜任能力的评定标准之一。4.2.4下级需完成的重点工作任务，应在上级的月度绩效考核计划中有所体现，由此形成工作互相联系、互不脱节的现象，避免各自为政。 4.2.5 各部门总监及子公司总经理、项目经理应充分理解要达到集团年度经营目标和计划，自身所带领的团队应该要做出的贡献
15、和具体落实的任务与工作内容，并结合董事长、总经理办公会议、专题会议、参加的工作协调会中所接到的工作任务和重点指标，列入本单位的工作计划中。4.2.6 各部门总监及子公司总经理、项目经理可以直接通过书面任务书下达，或通过本部门工作例会形式给各下属部门经理、主管布置下达当月的工作任务和考核指标。4.2.7各下属部门经理、主管在接受任务后，应层层分解工作任务，向所辖员工下达当月工作任务和考核指标。4.2.8接到工作指令的员工按上级布置的任务和接到的相关单位的工作协作要求，结合自身的岗位职责履行的关键控制点要求，编制每月岗位考核计划表并提交上级审批。4.2.9 集团直属部门经理及子公司副总经理及以下岗位每月岗位考核计划表和每月岗位考核总结表应于每月度的26日提交至直接上级处。4.2.9.1提交每逾期一天扣除该岗位当月绩效3分。4.2.9.2员工均须制定并准时提交经审核的岗位考核计划表，无岗位考核计划表及未按要求量化指标的员工，当期无绩效奖金。4.2.9.3 如因上级或管理人员原因造成员工绩效考核表格延期或未提交者可免除当事员工处罚，并对造成绩效表格延期或未提交的直接责任人予以上述相应处罚。4.2.9.4 针对KPI计划内容不完整、标准不明确或错误、考核不符合管理规定等，人力行政部有权回退并扣分，出现1次回退则扣除员工本
