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1、带好必须的文具等！注意答题技巧！ ！淡定！ ！ ！建设工程项目管理选择题的答题技巧2.多项选择题的答题技巧多项选择题由1个题干和5个备选项组成，备选项中至少有2个正确最符合题意选项和1个干扰项，所选正确答案将是2个、3个或4个。如果应考者所选答案中有错误选项，该题得零分；如果所选答案中没有错误选项，但是正确选项未全部选出，则选择的每个选项得0.5分；如果所选答案中没有错误选项，且全数选出正确选项，则该题得2分。多项选择题有一定难度，考试成绩的高低及考试科目是否通过，往往取决于多项选择题的得分。多项选择题每题的分值是单项选择题的两倍，所以应考者应抓紧时间，保证在考试时间内把所有的题目都做一遍，尽
2、量把多项选择题做完。多项选择题的解题方法也可采用直接选择法、排除法、比较法和逻辑推理法，但一定要慎用感觉猜测法。应考者做多项选择题时，要十分慎重，对正确选项有把握的，可以先选；对实在没有把握的选项最好不选，宁缺毋滥。在做题时，应注意多项选择题至少有两个正确选项，如果已经确定了两个(或以上)正确选项，则对只略有把握的选项，最好不选；如果已经确定的正确选项只有1个，则对略有把握的选项，可以选择。如果对每个选项的正误都没有把握，可以使用感觉猜测法，至少随机猜选1个。总之，要根据自己对各选项把握的程度合理安排应答策略。考前心理准备临考时心情紧张是非常正常的，而且适度的紧张反而有利于考试水平的发挥。放松
3、一下，相信自己，相信自己有能力、有把握考好本次考试。试卷发下后，你应该做的是：(1) 相信时间来得及，只要抓紧就可以完成。(2) 认真听取监考人员宣读的注意事项，仔细阅读各类题型的答题要求，如答题卡一一对应答题，用铅笔涂黑等。(3) 相信题目一定是对的，相信题目不会超出大纲范围。(4) 依次回答各题，一时确实难以作答的题就做好记号后跳过，继续答下面的题，不要在某些难题上花过多的时间，解决一个山头”是一个山头”，感觉会越来越轻松。(5) 对于那些特别棘手的问题，看看试卷内的其他某些题是否能够给你启示，是否可以推理一下、联想一下、猜测一下。(6) 试卷千万不要开天窗，尽可能猜一猜，答题卡上每题都要
4、涂上答案。(7) 答完后，不要忘记回过头来重新考虑一下你最初做了记号还没有确定答案的那些题。全部检查一下，找出你本不应该答错的地方。(8) 如无特别要紧的事情，尽量不要提前交卷。要是你交卷后突然又想起某个问题或发觉某个答案有错误，你会非常遗憾的。一次考试机会很难得，应该珍惜。(1) 30个多选题中：一个零蛋不吃，总分在120以上；两个零蛋，总分在105115; 6个零蛋，总分在90以上，仍旧非常安全；10个零蛋，总分在7580,生死未定；12个零蛋，包你不过。(2) 多选题只有闭着眼睛都会的，才可能选 3项。只要稍微感觉难，就要提醒自己一定只能选最有把握的 2项，决不能选第3项。当你想去赌第3
5、项时，记得你不是拿已经到手的一分去赌，要记得你是拿自己一年的光阴去赌，你赌不起。(3) 交卷前的最后检查中，仔细检查多选题，检查的顺序是(1)先检查题目中问 正确”还是 错误”，符合”还是 不符合”的那些题，防止做题时脑子发昏看倒，一般而言，正常人都会因此丢掉3院，这是宝贵的3院；(2)认真检查那些选了 3项的，看看哪个可以踢出去，牢牢记得，选 2项才足够安全，选3项都是在是拿自己一年的光阴去赌，你赌不起。以下是一些要点:q-s曲线一般按照(最迟开始)时间编制时标网络图的计划按各个工作(最早开始)时间编制系统：目标决定系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。项目立项是项目决策的标志。决策阶
6、段管理工作的主要任务是确定项目的定义。组织工具是组织论的应用手段，包括：项目结构图，组织结构图，工作任务分工表，管理职能分工表，工作流程图项目结构图：无箭头，项目结构逐层分解，反映组成的工作任务组织分工：指令关系、管理职能分工、静态组织结构图：单向箭头，各组成部门组织关系(指令)合同结构图：双向箭头，合同关系职能组织结构：部分集中，技术复杂，多个指令源线性组织结构：空间距离远，技术简单，指令唯一，建设项目军事岗位责任描述每一个工作部门的工作任务。工作流程组织：1管理：投资控制，合同管理，付款和设计变更； 2信息处理：月进度报告3物质流程：深化设计工作,弱电采购工作，外立面施工流程。用图的形式反
7、映各项工作之间的逻辑关系。国际上项目工程总承包的招标：多采用项目功能的描述方式。项目管理规划：是指导管理工作的纲领性文件。随情况变化动态调整。施设程序：收集资料，算工程量，总体部署，拟方案，进度计划，资源需求量计划，施工准备工作计划，平面图，算主要技术经济指标。沟通能力：表达，争辩，倾听，设计能力恰如其分和和沟通效益是人们判断沟通能力的基本尺度动态控制的纠偏措施：管理：如调进度、强化合同技术：改施工方法，施工机具。目标动态控制的核心：比较分析，采取纠偏计划值与实际值比较：没有投资规划，没有预算与概算，没有工程款支付也工程决算，其它都有项目经理：参与组建项目部；受托签署有关合同；选择作业队伍；主
8、持编制项目经理实施规划、进行授权范围内的利益分配风险A区：5等，B区3等，C区3等，D区1等。风险管理：风险识别一风险评估一风险响应一风险控制技术风险：设计文件、工程物资、工程机械成本计划三指标：数量、质量、效益指标成本控制目标：合同文件、成本计划形象进度、产值统计、实际成本归集三同步成本核算：预测，计划，控制，分析，考核的依据。成本考核：实现成本责任制的保证和实现决策目标的重要手段。成本技术措施：技术经济分析、材料比选、确定机械、降低材料运输成本施工成本：直接成本+间接成本施工定额：施工预算预算定额 施工图预算措施费：环境，文明，安全，临设，夜间，二次搬运，大型进出场，模板支架，脚手架，已完
9、工程保护，排水降水费。规费：排污，定额测量，社会保障，住房公积金，意外伤害保险企业管理费：工资，办公费，差旅，固定资产工具用具使用费，劳动保险费，工会经费，职工教育费，财产保险，财务费，税金。巳完工作预算费用(BCWP) =已完工作量滋算价计划工作预算费用(BCWS)=计划工作量X预算价已完工作实际费用(ACWP)=已完工作量X实际单价 费用偏差CV=已完预算一己完实际，正表示费用节支，负表示费用超支。 进度偏差SV=已完工作预算费用一计划工作预算费用，正表示进度提前，负表示进度延误。 费用绩效指数（CPI） 1节支，CPIV 1超支 进度绩效指数（SPI） 1提前，SPIv 1延误成本偏差分
10、析：横道图法，表格法，曲线法。纠偏措施：赢得值法偏差分析与对应措施。BCWSACWPACWP,SV0,CVBCWSBCWP,SV0,CVO,效率低进度慢投入超前，用工作效率高人员更换一批工作效率低的人员。业务核算统计核算会计核算施工成本分析方法：1比较法（指标对比分析法）、2因素分析法，替换次序：先产量单价量损耗率、3.差额计算法,4.比率法。分部成本分析三算：预算、目标、实际成本对比P总时差：不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。总时差TFi =本工作自由时差+各紧后工作总时差的最小值ES-最早开始LS-最迟开始TF-总时差EF-最早完成LF-最迟完成FF-自由时差关键工作:计划等
11、于计算工期，总时差为零工作就是。建设工程项目质量基本特征 ：一组固有特性满足需要的程度施工质量控制的总目标：实现由建设工程项目决策，设计文件和施工合同所决定的预期使用功能和质量标准。质量管理原则：以顾客为焦点，领导作用，全员参与，过程方法，管理的系统方法，持续改进，基于事实决策方法，与供方互利的关系。质量管理体系内容：方针和目标；质量手册；程序性文件；质量记录。质量手册规定企业组织建立质量管理体系的纲领性文件，应具备指令性、系统性、协调性、先进性和可查性质量手册内容：企业质量方针目标；组织机构质量职责；体系要素或基本控制程序；质量手册的评审修改；控制的管理办法。程序文件：文件控制，质量记录，内
12、审，不合格品控制，纠正措施，预防措施控制程序危险性S值 20以下可忽略；2070可容许；70160中度风险；160320重大风险；大于320不容许风险。累计频率 080%为主要问题，8090%次要问题废水处理技术：化学法（分离、分解）、物理方法，物理化学方法（吸附法，反渗透法，电渗析法）、生物法（降解）。噪音：白天，桩85, 土石75,结构搅拌电锯70,吊车65。晚55（桩禁）用系统论，从组织管理上来解决职业健康安全问题信息管理手册内容：任务；职能分工表；分类；体系编码；模型；工作流程图；信息流程图；工作平台规定；格式周期；进展报告；档案管理制度；保密制度。职业健康核心要素：安全方针，危险源辨
13、识，法规，目标，结构职责，安全管理方案，运行控制，绩效测量监视，审核，管理评审。环境核心要素：环境方针，环境因素，法规，目标指标方案，资源作用职责，运行控制，检测测量，评估法规符合性，内部审核，管理评审合同优先顺序：协议书，中标书，投标函及附件，专用条款，通用条款，标准规范技术文件，图纸，已标价工程量清单，其它合同文件关键工作是指（总时差为最小的工作）（最迟完成时间与最早完成时间的差值最小）的工作。特别重大：30人，100人重伤，1亿元（国务院）重大：1030人，5100人重伤,5K1亿，省级较大：3-10人，10-50人重伤，1k-5k万元（市级）一般：3人以下，10人以下，1000万以下（
14、县级）排列图法 累计频率：080%主要问题重点管理A, 80%90%次要问题B , 90%100%一般问题Co利润索赔：工程范围变更，文件有缺陷，技术性错误，业主未能提供现场三检：自检，互检，专检目测法：看，摸，敲，照实测法：靠，量，吊，套工程试车：单机无负荷试车（承包人组织）、联动无负荷试车（发包人组织）和投料试车（发包人组织）验收方式：驻厂验收、提运验收、接运验收、入库验收（广泛采用的正式方法）交货期限：供方送货（采购方收货戳记）、采购方提货（合同规定通知提货日期）、运输部门送货（供货方发运时承运单位签发日期为准）项目管理信息系统PMIS基于计算机的项目管理信息系统，用于项目目标控制。成本
15、项编码考虑：概、预算，合同价，工程款支付履约担保书：工程采购项目保证金提供担保形式的，为合同价的30%50%。不良行为记录信息公布时间为行政处罚决定做出后 7日内，公布期限6个月至3年；良好行为记录公布为3年。索赔费用的计算方法：实际费用法、总费用法和修正的总费用法 AIA系列合同条件核心是通用条件。计价方式：总价、成本补偿合同、最高限定价格法。动态结算方式：调值公式法、竣工调价系数法、按主材计算差价法 ？FIDIC1999新红皮书，每年必考一题。建设单位应在竣工验收前7个工作日前将验收时间、地点、验收组名单书面通知工程质量监督机构事故发生之日起60日内提交事故调查报告，15日内批复，特别重大事故30日内批复，延长不得超过30日支付担保的额度为合同额的20%-25%监理人发布开工令、停工令、应当事先向委托人报告，如在紧急情况下未能报告，则应在 24h内向委托人作书面报告承包人应在隐蔽或中间验收前48h以书面形式通知工程师验收见证点
