00042-工程项目开发管理程序

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1、 工程项目工程项目开发开发管理程序管理程序 目目 录录 1 目的 1 2 范围 1 3 定义 1 4 职责 1 5 程序 1 5 1 开发管理组织形式 1 5 2 项目立项控制 1 5 3 开发过程控制 2 5 4 项目开发费用控制 4 5 5 开发过程调整机制 5 5 6 开发结果反馈 5 5 7 工程项目开发管理工作流程图 6 6 相关文件 6 7 记录 6 工程项目开发管理程序 版次 1 页次 1 11 1 1 目的目的 为规范公司工程项目开发工作的管理 增强公司核心竞争力 提高市场占有率 保持公司 业绩可持续发展 特制定本工作程序 2 2 范围范围 本程序适用于公司所有工程项目的开发管

2、理 3 3 定义定义 工程项目开发指从市场信息调查开始到工程项目合同签订完全过程的活动 4 4 职责职责 1 执行总裁主管公司工程项目开发工作 开发副总裁协助执行总裁管理工程项目开发 工作 2 项目开发中心 国际合作中心分别是国内 国际工程项目开发的归口管理部门 5 5 程序程序 5 15 1 开发开发管理组织形式管理组织形式 工程项目开发管理的组织形式采用区域项目开发部 国内 海外办事处 国际 负责制 由市场总监负责相应区域工程项目开发工作 项目开发中心 国际合作中心总经理对区域项目 开发部 海外办事处开发工作进行指导 协调 控制 监督等 5 25 2 项目立项控制项目立项控制 5 2 1

3、5 2 1 调查分析报告的形成调查分析报告的形成 1 公司市场开发人员在跟踪某项目的初期 要对该项目的有关情况进行全面调查 形 成调查分析报告 作为公司领导决定是否对该项目立项的重要依据 2 调查分析报告由开发商务经理编制完成并由市场总监审核 项目开发中心 国际合作 中心总经理负责审批 3 调查分析报告包含的内容 项目名称 招商方情况 项目总投资 项目容量 采用技术 设计单位 竞争对手情况 风险评估 项目立项的依据等 5 2 2 5 2 2 立项申请立项申请 工程项目开发管理程序 版次 1 页次 2 11 1 区域项目开发部 海外办事处向项目开发中心 国际合作中心提交调查分析报告同时 提出 立

4、项申请表 XX B100 J2 并提出商务小组的组成方案 商务小组组长原则上由市场 总监担任 执行总裁对项目立项申请进行审批 大型项目 合同额 10 亿元人民币 或国际 项目立项申请须经公司总裁审批 2 执行总裁根据立项申请报告及时召开专题会议审查决定是否立项 并向项目开发中 心 国际合作中心及时下达立项与否的决定 3 未被批准立项的项目 公司相关中心 部门 不再提供支持 项目开发中心 国际合 作中心停止项目开发工作 发生费用不再报销 5 3 5 3 开发开发过程控制过程控制 5 3 1 5 3 1 控制的原则控制的原则 建立开发策划机制 汇报机制 监督检查机制 对工程项目开发全过程进行控制

5、5 3 2 5 3 2 策划机制策划机制 1 项目立项后 项目开发中心 国际合作中心总经理组织商务小组人员及区域项目开发 人员召开项目工作会议 会议明确跟踪项目的力度 策略 人员分工 工作重点 关键人员 对手的情况调查 公司的资源 配合的人员 费用的使用原则等 2 项目跟踪过程中 商务小组长根据项目开发的不同阶段定期和不定期组织会议 3 商务小组长根据项目跟踪会议的情况负责编写工程项目开发策划方案 编制完成后 由项目开发中心 国际合作中心总经理负责审核 并向执行总裁汇报 经执行总裁批准后由商 务小组具体执行 4 开发策划方案编制要求如下 1 封面 应注明项目名称 开发策划方案 本公司名称及部门

6、 编制时间及在封面的右 上方标明 绝密 字样 2 目录 策划概要 工程项目背景 招商方组织结构 工程项目状况 竞争对手情况 机会与问题分析 商务计划 开发费用预算 附件等内容 3 策划概要 扼要综述拟议的策划 以便管理部门快速浏览 4 工程项目背景 提供有关该项目的建设背景 成因和主要出资方的详细说明 5 招商方组织结构 采用组织结构图的形式表述 由招商方 业主方 设计 咨询 单 位 决策层 评标人员组成 工程项目开发管理程序 版次 1 页次 3 11 6 工程项目状况 详细分析目前工程情况及进度 7 竞争对手情况 分析竞争环境和竞争者的规模 目标 市场占有率 工程项目质量 市场开发策略 高层

7、的支撑 业主中高层与竞争对手的特殊关系 竞争对手商务工作深度 地 方政府是否倾向竞争对手 8 机会与问题分析 综合主要的机会和威胁 优势和劣势 以及整个计划期间内公司已 完成和正在实施的项目所面临的问题 9 商务计划 提供将用于完成计划目标的行动方案和主要开发方法 10 开发费用预算 对工程项目开发全过程进行分析 提出每个阶段的各项预算费用 11 附件 对开发策划方案有指导性的资料 5 开发策划方案的保密管理执行 密级文件管理工作程序 6 出差计划及工作日志 商务人员每次出差前必须编制 出差计划 明确本次出差的目的和采取的工作方式 商 务人员必须作好每天工作的日志 日志中涉及到保密的内容要用代

8、码表示 5 3 3 5 3 3 汇报机制汇报机制 工程项目开发过程中 各项目商务小组长负责将工程项目开发的实际情况定期和不定期的 向项目开发中心 国际合作中心总经理汇报 1 汇报的形式及时间 1 汇报的形式 出差报告 当面口头汇报 电话汇报 传真汇报 邮件汇报以及其他有 效的汇报方法 2 汇报的时间 定期汇报时间为每周的周一 每次出差回公司的第一天 不定期汇报时 间为策划方案不能按照计划实施时 开发过程中出现突发事件无法处理时 招商方发生人员岗 位异动时 竞争对手采取非正常商务活动时等 2 汇报的主要内容 工程项目的进展情况 上级部门对项目的批复情况 招商方资金情况 招商方领导的倾向 性 商务

9、工作的效果 费用的使用 竞争对手的动态 策划方案的落实情况 需要部门支持的 工作 需要公司高层支持的工作 招商方的要求 招标文件的编制情况及发布时间 外聘专家 的情况等内容 3 汇报内容的回复要求 工程项目开发管理程序 版次 1 页次 4 11 1 开发人员在汇报工作时 有权要求项目开发中心 国际合作中心总经理在约定的时间内 给予明确的口头或书面答复 约定时间不能答复时可以越级向开发执行总裁汇报 2 项目开发中心 国际合作中心总经理对无法答复的问题必须及时向开发执行总裁请示 3 执行总裁对无法答复的问题必须及时向公司领导请示 5 3 4 5 3 4 监督检查机制监督检查机制 1 通过监督检查机

10、制 采取过程控制手段确保工程项目开发工作的进行 2 责任分工 项目开发中心 国际合作中心总经理对工程项目开发工作负有领导责任 负责对项目开发工作进行组织 协调和指导 对项目开发工作进行定期和不定期的检查 对出 现的问题随时给予纠正 市场总监对所辖区域的开发工作负全责 商务小组长及成员对具体项 目开发工作负有直接责任 商务小组长负责开发策划方案的正确实施 并负责对错误或无法实 施的环节进行修改和调整 负责向项目开发中心 国际合作中心总经理汇报和请示 3 开发执行总裁及项目开发中心 国际合作中心总经理对商务小组的项目开发工作进 度 质量 费用 风险进行严格控制和监督 发现问题及时纠正并进行工作指导

11、 5 3 55 3 5 处罚的规定处罚的规定 1 对于商务小组不及时汇报项目开发的进展情况或汇报时隐瞒 弄虚作假 泄露与本 项目有关的信息时 将受到不同程度的处罚 2 不及时汇报时要对商务小组长提出警告 3 汇报时隐瞒 弄虚作假将停止商务小组长的商务工作 并对其扣罚 1 个月的薪水 4 泄露与本项目有关的信息时将停止商务小组长及直接责任人的商务工作 并扣罚商 务小组长 2 个月的薪水 扣罚直接责任人 3 个月的薪水 5 对商务小组汇报请示的工作 项目开发中心 国际合作中心总经理若不能在约定时间 内给予明确答复和指示 商务小组上报至开发执行总裁处理 5 4 5 4 项目项目开发开发费用控制费用控

12、制 1 项目立项后 商务小组长编制工程项目开发费用预算 经项目开发中心 国际合作中 心总经理审核后向开发执行总裁汇报 经执行总裁批准后严格执行 2 项目开发中心 国际合作中心总经理在项目开发不同阶段定期和不定期对工程项目费 用使用情况进行监督和检查 项目开发中心 国际合作中心总经理到各区域监督检查工作每季 度不少于 1 次 工程项目开发管理程序 版次 1 页次 5 11 3 工程项目开发人员出差前编写出差计划 经项目开发中心 国际合作中心总经理审核 批准后方可出差 每次出差回公司后 3 天内完成出差报告 项目开发中心 国际合作中心总经 理审核批准签字后方可报销出差费用 4 工程项目开发费用超出

13、该项目月度资金计划时 开发人员应提出资金增补计划并附 项目开发情况报告 资金增补原因报告 经项目开发中心 国际合作中心总经理审核 执行总 裁审批后报总裁批准 然后通知成本控制中心 5 商务小组应在立项后批准的项目开发费用额度内 完成工程项目开发的全部工作 需要超支时必须经过公司领导批准 每个项目结束后 商务小组长应进行项目开发费用统计及 费用分析 项目开发中心 国际合作中心对商务小组进行考核 5 55 5 开发开发过程调整机制过程调整机制 5 5 15 5 1 开发开发过程策划方案及人员调整原则过程策划方案及人员调整原则 1 当某个工程开发项目在跟踪过程中 项目开发中心 国际合作中心总经理根据

14、实际情 况可以对该开发项目的策划方案进行调整 2 当某个工程开发项目的策划方案在实际工作中出现问题无法实施或开发人员没有能 力完成开发活动致使项目进展趋缓或停顿时 项目开发中心 国际合作中心总经理有权撤换不 称职的开发人员或临时将开发人员调往其它项目上 5 5 25 5 2 策划调整方案的编制策划调整方案的编制 1 策划调整方案由项目开发中心 国际合作中心总经理指导商务小组长及小组成员编 制 2 编制完成的策划调整方案 由项目开发中心 国际合作中心总经理审核并报执行总裁 批准 3 策划调整方案经过执行总裁审核批准后由商务小组执行 5 5 35 5 3 开发开发项目停止的规定项目停止的规定 立项

15、的开发项目在跟踪过程中如果风险条件发生巨大变化 继续跟踪风险增大时 由开发 人员提出变化的内容报项目开发中心 国际合作中心 项目开发中心 国际合作中心总经理提出 停止项目开发活动申请 向执行总裁汇报 经执行总裁决定是否停止跟踪该项目 5 65 6 开发开发结果反馈结果反馈 1 商务小组组长在工程项目开发过程中必须编写工程档案 工程档案为其它材料编写 工程项目开发管理程序 版次 1 页次 6 11 的基础 作为项目资料留存于项目开发中心 国际合作中心 工程档案具体编写要求见 市场 信息调查和收集工作程序 2 工程项目开发工作完成后 项目开发中心 国际合作中心组织召开工程项目开发总结 会议 编写项

16、目总结 讨论成功经验或失败教训 以提高开发水平 并将项目开发工作的有关 资料移交给档案归口管理部门 对于签订合同的项目 项目开发中心 国际合作中心应及时组 织将项目移交给工程建设管理中心 5 7 5 7 工程项目工程项目开发开发管理工作流程管理工作流程图图 暂略 6 6 相关文件相关文件 1 市场信息调查和收集工作程序 2 密级文件管理工作程序 7 7 记录记录 1 商务小组组成表 XX B100 J1 2 立项申请表 XX B100 J2 3 出差计划 4 出差报告 工程项目开发管理程序 版次 1 页次 7 11 商务小组组成表商务小组组成表 项目名称 表格编号 XX B100 J1 商务小组 记录编号 B100 J1 姓名 部门 职位与职责 部门批准 项目开发中心 国际合作中 心 1 市场总监即商务小组组长 负责整个工 程项目开发策划及其商务实施 负责同招商方联 系和协助回款 2 负责与相关部门的联系和配合 商务经理 协助商务小组组长工作 工程技术管理 中心 1 负责技术资料收集 编制技术方案 提 供技术支持等 2 进行技术交流和介绍 工程建设管理 中心 成本控制中心 负责编制商务