《一线主管管理技能（员工培训－中高层提升）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一线主管管理技能（员工培训－中高层提升）（93页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、一线主管管理技能课程目标学员们经过为期两天的培训后 ,将能够 : 一线主管职位要求 掌握一系列基本的管理 ,督导及领导技能 将管理与领导技巧结合起来 现场管理技巧 制定将所学技巧运用到实际工作中的行动计划 学得开心管理者的角色职责管理者与领导者的工作领域 从一名员工到一名主管管理功能管理者利用 企业资源 (人 ,财 ,物 ,信息等 )通过 管理功能 (计划 ,组织 ,领导 ,控制 )为了 高效能并且高效率地实现 目标有关管理的一般观念管理定义 : 有效率地和有效能地协同和通过他人达成组织目标的过程 .效率 :以最小的投入获得最大的产出(正确地做事 )效能 :完成事情或达到结果(做正确的事 )管
2、理者与一般员工相比意味着 好教练比好球员更重要 合而不是独立 火者变为防火者 划比埋头苦干更重要 F 管理层 高级经理 中级经理 主管管理技能o 构思o 人际交往o 技术工作质量 ,产品质量 ,信息质量 对内外部客户的要求必须迅速作出反应 通过低成本定出具有竞争力的价格 ,杜绝各种浪费一线管理者要学习什么 ? 这行当我已经干了 30 年了 !制定目标的原则S( 明确描述希望达到的状态 M(目标必须是可测定和可检查的 A(必须制定可接受目标 R(目标必须可行 T(要有时间表和时间限制传数字 )规则 :全过程不允许发出任何声音后面的队员任何部位不允许被前者看到不允许直接将数字写在前面队员身上不能借
3、助任何身体以外的东西速度快者得 3分正确者得 5 分现场管理之屋利润人员 设备 信息 材料5气 合理化建议沟通与反馈技巧角色领域员工发展分配工作激励 绩效管理 表明期望辅导和 影响反馈 风格沟通 沟 通人际沟通技巧 A B 思维 表达 电话 表达 信件 面谈 思维 布告板 邮件沟通基础 讯者的内心世界千万不要想当然沟通基础 言 肢体语言 其他 要认为良好的沟通只取决于沟通语言沟通基础 光环效应如果偏爱某人 ,就会自然的相信他所说的和所做的一切都是正确的 ,即使事实证明是错的 ,也会认为这是凑巧而已 . 草叉效应如果对某人有偏见 ,就会自然的相信他所说的和所做的一切都是行不通的 ,即使后来事实证
4、明他是对的 ,也会认为这是凑巧而已 看到好的一面沟通的心态 :半满的杯子还是半空的杯子 ?对已对人别总是看到不好的一面神经语言学言语 心理与自然反应能够提高交流的效率言语 脑 =微处理器感官 =输入器感官分类视觉 觉 觉 易受到视觉的刺激要看图画 ,图案 ,物体要注重颜色 ,体积及比例的协调用视觉为基础的语言说话比较快 ,音调高听觉容易受到听觉的刺激要听谈话 ,声音注重音调 ,发音用听觉为基础的语言阅读速度慢 ,讲话小声感觉容易受到感觉的刺激要体验 ,感受情绪化用感觉为基础的语言讲话很激动 ,冲动言语 通效果不理想的原因 :沟通双方的感官倾向有矛盾在交流里应该 配合对方的感官需求 ,而不是从自
5、己的沟通偏好出发 .将你的脚穿到别人的鞋里 极性沟通侵犯性沟通坦决式沟通消极性沟通放弃沟通目标 ,不表达自己的真实感受 ,让对方伤害你我必须这样做 我只能这样做 我没办法 消极性沟通容易放弃沟通的目标不表达自己的真实感情害怕 ,避免同他人发生冲突只是抱怨 ,但不采取行动让别人替自己讲话 (或做决定 )做事不成功就责怪别人如果别人坚持意见 ,自己就让步侵犯性沟通勇敢维护沟通目标 ,说心里话 ,伤害对方。你从来不 你总是 你应该知道 侵犯性沟通很少认为自己是错的不接受他人的观点 ,争论时一定要赢情绪化 ,暴露感情喜欢使唤 ,差遣他人不善于倾听坦决性沟通坚持沟通的目标 ,以不伤害对方的方式表达出自己
6、的真实观点和感受 .“啤酒式”中目标坚持不懈承担责任不要过分抱歉不要理会评语和挑衅集中目标先肯定后增加首先满足需求对错分明神秘微笑坦决式沟通的具体行为2.“啤酒式”反馈批评他人“啤酒式”反馈描述行为 针对何种行为提供反馈阐明结果 阐明该行为造成的结果引用事例 引用具体的行为及结果事例表明期望 说明你的期望“啤酒式”反馈练习练习： 2人 1组时间： 6分钟，每人 3分钟你先生昨天 12点才回来，而昨天是你的生日，你本来期待他会给你一个惊喜，谁知道他好象全忘记了，而且还回来那么晚。反馈中始终要坚持的原则 目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。 避免进行人生攻击及消极字眼 注重反应问题而不是发泄不满
7、 将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语 态度严肃，措辞明确，避免模棱两可 强调应该采取的行动或适当的行为，避免不必要的争执错误例子 1.“我真不知道你什么时候能完全做对！” 2.“你怎么能这样对顾客 ,真蠢 !” “如果你的工作态度和阿发一样好 ,我会允许你早退的 !”员工 :“我的工作态度怎么啦 ?”主管 :“你是说你自己不知道要我告诉你 ?” “我为什么要那么做呢 ?对别人好又没有额外奖励 .”主管 :“难道你工作都是为了额外奖励吗 ?那你趁早别在这干了 !” 5.“行 ,你下次看着办 !” 6.“你是说你不知道怎么做 ,要我告诉你 ?”正确例子 1.“你能改善这个方面的话 ,业绩就会更
8、好 ” 2.“我接到客户投诉 ,说你不接听他们的电话 ,这是违反公司规定的 ” 3.“每个人都需要加班 ,上星期阿发也加班了 公司要罚很多钱 ” “我为什么要那么做呢 ?对别人好又没有额外奖励 .”主管 :“要是我们的客户被你这种行为气走的话 ,那么销售人员还做什么呢 ?你必须答应我要改变这种行为 .” 5.“光是试试还不行 ,我是认真的 ,我要你尽快对客户的投诉作出反应 ,同时表现出耐心 .” 6.“你准时上班 ,别迟到 !”移情式倾听聆听的益处鼓励对方提供更多的信息帮助对方理清思路给对方澄清或解释的机会同对方建立关系 ,达成信任移情式倾听的关键技巧和行为倾听认意译 语言耐心 投 入 非语言
9、开放非语言信号耐心 具体该怎么做开放 专心聆听投入 保持目光接触点头微笑做记录言语信号适当使用鼓励性词语（如：啊 、呃 、等等）说：“请说下去”，“请再详细地谈谈”等重复关键词语进行事实复述、感情意译和确认复述、意译及确认类别自己的话总结对方的话听起来你的意思好象是说 意译 说出对方的心理感受 听起来好象什么事困扰着你确认 在意译完对方所讲的话之后 ,运用问题进行确认刚才您提到我们的售后服务还有一些地方需要改进 ,我们很想听听你的建议 征 作用开放式问题 使用什么、如何、为什么等词语不能用“是”或“否”启发对方的想法和观点有限制式问题更加具体化，使用多少、多久、谁、哪里、何时等词语缩小收集信息
10、的范围封闭式问题 只能用“是”或“否”来回答限制所能收集信息的范围漏斗模式开放式问题有限制式问题封闭式 问题问题 例子 最近你的工作总是出差错，原因是什么？你到底什么时候才能完全做正确？你能改正吗？转换话题 引导的技巧运用时机：在任何你希望开始一个新的谈话方向或转换现有谈话方向的时候。转换话题 引导的技巧三种方式 开门见山：例子：“我想和你讨论关于怎样提高 ” 总结加问题：例子：“刚才你详细说明了你的感受 ,现在让我们谈谈事情的原因怎么样 ? 总结加利益：例子：“刚才你详细的说明了你的感受 ,接下来让我们花一些时间谈谈事情的起因 ,这样可以帮助我更好的了解你的处境 .”情景领导下属的工作结果下
11、属的工作结果 =工作能力 +工作热情不能够 不能够 能够 能够高热情 低热情 中热情 高热情下属工作能力下属工作热情2 4下属的发展过程3 1能力曲线意愿曲线下属的发展过程下属的发展过程人“才”用才人“财”留才人“裁”选才人“债”人“材”育才人“干”高能力低意愿 高下属的发展过程热情的憧憬者意愿低能力梦醒的学习者意愿低能力理由说明者意愿高能力巅峰奉献者意愿高能力情境领导：灵活性 四种领导风格 每一种风格都综合了批示和支持行为指挥 /低支援（指挥）指挥 /高支援（辅导）指挥 /高支援（支援）指挥 /低支援（授权） 这四种风格在以下三方面存在差异：指示总量支持总量员工参与决策的程度四种领导风格 指
12、挥 辅导 参与（鼓励） 授权34低支援 能力关系高指挥高支援低指挥2 4诊断状况：能力 /意愿关于部属的行为：部属是：能力 是不他不知道如何做 He 愿 是不是不愿意但不确定想(意愿或自信 )不是真的想抗拒不安全自主能力 主能力 1指挥2辅导3参与4授权领导做决策 部属做决定领导方式 /行为方式辅导型参与解释协调合作参与型推动共享理解增强指挥型激发组织提供说明讲述授权型授权（全部）接受信息不干涉放手合用关系任务 低低高高如果你只有一把锤子，每样东西都会象钉子。激励员工以提升业绩什么是激励激励就是创造动机，让员工产生和保持工作的积极性。激励就是改变人的内心，让它自动产生不断向上前进的期望。满足需要的过程动机行动 个人满足需求 组织目标 达成激励的困惑每个人的需求各异每个人的激励诱因各不相同诱因若无法满足需求，则不能产生动机满足了个人的需求并不代表组织目标就能达成。管理理论发展“利己主义”“霍桑实验”行为科学马斯洛理论赫兹伯格二因素理论“霍桑实验” 1920年人类并非只为经济利益工作。清楚的目标，积极的
