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1、 构建胜任能力体系 ChinaHR经理人精英俱乐部是由ChinaHR主办 由HR经理人自愿组成 为实现HR经理人共同意愿的非盈利性组织 HRCLUB概述 为HR经理人提供一个聚会 研讨 联谊的交流平台 建设各行业HR经理人相互沟通 支持和分享资源的共享渠道 提高HR经理人的行业凝聚力 建设相互提携 共同进步的人力资源文化 成为中国最大规模 最专业的HR经理人交流 互动和学习平台 愿景 宗旨 HRCLUB定位 沟通搭建HR经理人沟通交流平台 促进成员之间以及与其他协会 团体的沟通 支持关注HR职业生涯 为HR经理人工作 职业发展提供专业指导和支持 提升 名师名课 完善HR经理人知识框架 提升HR
2、经理人专业形象 分享倡导HR会员信息 经验 资源共享 大力促进新的合作机遇的实现 HRCLUB的两条主要线索 线上活动 线下活动 欢迎登陆 目录 定义胜任能力模型构建胜任能力模型应用胜任能力模型管理胜任能力模型 胜任能力的定义 胜任能力是指根据岗位的工作要求 确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构 它可以是动机 特质 自我形象 态度或价值观 某领域知识 认知或行为技能 且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现 胜任能力方法由著名的心理学家 哈佛大学教授麦克里兰 McClelland 博士创立 知识 技能 自我认知 特质 社会角色 动机 胜任能力特征 知识 某一职业领域需
3、要的信息 如人力资源管理的专业知识 技能 掌握和运用专门技术的能力 如英语读写能力 计算机操作能力 社会角色 个体对于社会规范的认知与理解 如想成为工作团队中的领导 自我认知 对自己身份的知觉和评价 如认为自己是某一领域的权威 特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式 如喜欢冒险 动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头 如想获得权利 喜欢追求名誉 胜任能力的内涵 具备基本素质是为公司业务结果做贡献的前提条件素质和能力的缺乏将导致员工不适合自己的岗位和角色素质模型强调的是对员工进行素质和能力的管理 而岗位描述则强调的是工作本身素质模型是未来导向的 而岗位描述是现在导向的素质模型趋向软性能力 而
4、业绩指标强调的是硬性要求 建立胜任能力模型的原则 胜任能力能显著的区分工作绩效 胜任能力需定义成不同层次且具有明确描述 胜任能力的提取和应用需以客观事实为依据 不设任何主观前提 完全以客观结果为取舍标准 胜任能力和战略的关系 评估 培养 吸引 激励 保留 经营战略和目标 关键能力 能力要求 体系建立 胜任能力对企业发展的重要作用 10 14 30 30 对1000家公司的股东回报率进行调查 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司 其三年期股东总回报为 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司 其三年股东总回报为 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司 其三年期股东总回报为 胜任能力是
5、人力资源管理的基础 人力资源战略规划 招募 培养 激励 评价 职位体系 能力体系 平台 方式 目的 环境 组织文化 胜任能力在人力资源管理中的应用 胜任能力体系 招聘管理 绩效管理 薪酬管理 人员配置 培训管理 胜任能力体系建立的三个方面 建立胜任素质模型 在胜任素质理论的指导下 严格按照胜任素质方法的操作要求 在分析企业的发展要求和文化特点的基础上 通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质 建立测评系统 根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求 设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具 测试问卷 面谈方法 分析流程等 建立应用体系
6、 根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果 建立有针对性的应用体系 包括按照胜任素质的要求选拔 考核 培养 发展 使用人才的规章制度 培训课目 学习材料等 目录 定义胜任能力模型构建胜任能力模型应用胜任能力模型管理胜任能力模型 胜任能力模型的构建 核心胜任能力 是要求组织中全体成员都应该具有的 能够支持组织战略的素质 核心素质是组织文化 价值理念以及发展战略的具体体现 通用胜任能力 在一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能 但重要程度和精通程度有所不同 通用能力部分则在不同企业间具有较强的共通性 专业胜任能力 该专业序列所需的独特的技能 序列内不同岗位角色所要求的维度和程度有所不同 专业能力
7、一般是考虑公司运营所需职能来确定的 胜任能力层次划分的基本原则 学习阶段 通过按指令做事而贡献 应用阶段 通过独立工作而做出贡献 拓展阶段 通过技术专长而做出贡献 指导阶段 通过指导他人而做出贡献 领导创新 通过战略远见和创新而做出贡献 也可以表示为 学习阶段 学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识 应用阶段 具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识 拓展阶段 具有独立完成工作所需的知识和技能能够为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态 娴熟掌握相关知识 指导阶段 具有深度与广度相结合的专业知识和技能具有创新思想和方法作为资源为他人提供
8、有效的指导为他人提供业务增长的机会 领导创新 可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可 核心胜任能力的设计流程 确定企业使命 远景 价值观 示例 构建通用胜任能力模型的步骤 岗位分类 1 岗位分类 在岗位分析的基础上 将工作性质和专业技能要求相同或相似的岗位全部归为一类 形成一个管理序列 同一个管理序列中的岗位对人员的素质要求有相似之处 2 建立胜任能力模型 通用类岗位序列通用素质辞典和素质模型库专家小组部分岗位行为事件访谈 常用方法 特有类岗位序列通用素质辞典专家小组较为详细的行为事件访谈 构建胜任能力模型的步骤 1 定义绩效标准 3 获取胜任能力的数据 步骤 2 选取分析
9、样本 4 建立胜任能力模型 各环节需要注意的问题 识别胜任素质 通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析 可以得出如下模型 未来战略发展的要求 当前一般性绩效人员 基点性 区分性 增强性最优秀的人也需要提高 当前出色绩效人员 建立能力模型的常用方法 深入了解访谈对象在工作中与实际业绩有关的具体行为 想法 感受 分析总结在具体工作岗位上 区分优秀和一般性业绩的工作行为模式 分析特定的个人品质条件与工作业绩之间的联系 在对大量数据分析总结的基础上 所确认的通用性胜任素质 作为数据分析的指导性工具 行为事件访谈 BEI BEI是通过询问被面试者 收集尽可能多的被面试者相关
10、真实而又准确的数据 而不是他们在类似的工作环境下会成就怎样的结果 1 行为事件法 BEI 能够获取被面试者指导他们行为的内在价值 及他们的真实所为及其对此的看法 动机 能力及他们真正拥有和使用的知识 3 行为事件法 BEI 可得出具体的绩效数据 从而供组织不断做出有据的人力资源决策 2 BEI通过询问被面试工作经历中最为关键的事件 了解被面试者在一项成功的工作中 他们在最重要的环节所作的与众不同的部分 行为事件访谈的构成要素 引入阶段 前期访谈 事件访谈 访谈规则 我 具体化所做所思所说所想近期事件 2年 保密记录 录音 职业生涯介绍 教育背景关键经历转折点现任职位 职责范围行动及花费的时间
11、近期成功事例的背景和所做所思所说所想 30分 近期失败事例的背景和所做所思所说所想 30分 编码训练 编码的五个原则谁表现了这种行为 这种行动作用的对象是谁 什么时候发生的这种行为 这种行为描述是否具体 表述是否代表了被访谈者当时的想法和感受 我们判断一下 我们和他在星期四碰面并让他签署那些文件 在随后的几年中 我计划设计一个系统 使销售代表能够追踪订单并且通过一个电话就将订单传送出去 我谈论了什么是解决该问题的最有效方法 我不知道那时我的想法 但回想起来 这种情景的确令人沮丧 专题小组讨论流程 发展战略组织目标文化价值 工作岗位 工作业绩 岗位功能 工作任务 胜任素质 工作行为 胜任素质辞典
12、 管理与监督职种 监控能力领导能力 执行职种 成就导向主动性 计划统计职种 思维能力信息收集 财经职种 思维能力诚实正直 HR开发职种 成就导向灵活性 通用素质辞典 3 验证胜任能力模型 实用方法 选取实例进行验证 项目小组讨论 各部门讨论法 专业能力的设计步骤 确定职位的主要职责 专业能力示例 产品设计及业务处理流程优化能力 什么是 招聘宝 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准不清晰 招聘流程不规范 突然离职补充急 解决问题没头绪 劳资关系难处理 薪酬没有竞争力 HR体系不完善 工具参考没依据 目录 定义胜任能力模型构建胜任能力模型应用胜任能力模型管理胜任能力模型 胜任素质测评 测评 3
13、60度测评 行为事件访谈 评价中心 模拟活动 开放式小组讨论 360胜任素质测评 360测评以胜任素质模型为基础 通过多个角度对受评人的具体工作行为进行分析判断 全面 客观 和有针对性的评价个人的胜任素质水平 360测评被认为是胜任素质应用在技术上的一大突破 讨论 360度评估有什么优缺点 胜任能力的应用 招聘甄选 几个重要应用 明确了优秀者的能力要求 给候选人一个明确的发展建议 明确了职位的招聘标准 为面试题目提供参考依据 为甄选提供了明确的对比依据 提供了有效测评方法 人员晋升 1 级内晋升 1 建议重点参照业绩评估来进行级内晋升2 从职业发展的角度重点培养员工的能力素质 2 跨级晋升 1
14、 建议基于业绩评估为基础 重点参照能力的评估进行跨级晋升 2 跨级后设定明确的业绩目标 举例 领导能力 创新能力 解决问题技能 组织技能 优先主次能力 团队合作 主动性 X职位素质要求 情况一 技能大致吻合 情况二 技能偏离大 下一个职位的素质和目前的素质基本吻合 0 1 2 3 4 低 高 低 高 下一个职位的素质和目前的素质差距大 予以晋升 不予晋升 绩效管理 岗位绩效管理 能力素质评估 个人目标及发展沟通 个人绩效指标评估 主要内容包含 企业价值职业发展培训需求 主要内容包含 业绩指标 如 日均存款完成率管理指标 如 纪律性 主要内容包含 核心能力通用能力专业能力 绩效管理循环 能力素质
15、与业务绩效相结合的体系 上下级共同设定目标 日常工作指导与监督 半年评估 考评目标调整 日常工作指导与监督 年终评估 与绩效激励挂钩 全员绩效管理是一个持续循环的管理过程 能力素质作为其主要组成部分 亦是个持续的管理过程 培训与人员开发 职位要求素质能力描述员工目前素质描述 创新 领导力 团队合作 1 2 3 4 5 6 培训计划以素质模型为基础 依据员工素质差距分析确定具体所需培训 提供的培训 员工培训计划 1 2 3 4 5 6 举例 薪酬管理 岗位基本工资 基于工作目标的设定与绩效评估体系 浮动奖金 绩效表現 岗位基本工资 基于职位评估的职位体系 岗位 基于能力评估的评估体系 岗位基本工
16、资 能力工资 目录 定义胜任能力模型构建胜任能力模型应用胜任能力模型管理胜任能力模型 胜任能力管理手册 目录 胜任能力模型的概述能力模型的概念能力模型与人力资源管理的关系胜任能力模型的管理能力模型的制定和更新能力模型的使用能力模型库胜任能力的应用能力评估能力模型如何在人力资源管理中的应用 能力调整时的职责分工 能力素质模型维护的总负责者 修正公司的基本能力素质模型获取高管的建议组织专业能力的调查报经主管领导同意后颁布胜任能力模型 能力素质模型维护的相关者 及时将本部门的职责变动通知人力资源部对本部门的专业胜任能力进行调整 能力素质模型维护的相关者 及时将公司的战略和组织架构的调整通知人力资源部将高层团队对公司胜任能力的理解和建议告知人力资源部 胜任能力体系推广的要点 学习应用 结合利益 营造氛围 胜任素质介绍和应用培训 以提高胜任素质为核心的培训课程 结合指导人制度 干部培养体系 建立一支深入了解胜任素质的内部专家队伍 短期 如选拔 发展 奖励等 与胜任素质结合 长期 让个人深刻认识到胜任素质对其长期的职业生涯发展有什么好处 主动应用和推广胜任素质 除了正式的宣导活动外 也要加强如 公
