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1、第八章 质量成本 1 了解质量与质量成本的概念与构成 2 掌握质量成本管理的基本原理 3 了解质量成本分析的基本方法 4 了解质量成本的核算原理 本章教学目的 一 ISO9004 2000 质量管理体系业绩改进指南 二 质量成本三 质量成本计量四 质量成本管理 本章主要内容 在许多企业 质量成本占销售收入的10 25 提高质量可以显著节省费用 增加收入 美国摩托罗拉公司估计其改进质量的方案可使公司每年节约成本20亿美元 占其1994年年销售收入222亿美元的9 而我国不良品损失率占产值的10 15 国际标准化组织 ISO 是由各国标准化团体 ISO成员团体 组成的世界性的联合会 组织的目的 识
2、别并满足其顾客和其他相关方 组织内人员 供方 所有者 社会 的需求和期望 以获得竞争收益 并以有效和高效的方式实现 实现 保持并改进组织的整体业绩和能力 一 ISO9004 2000 质量管理体系业绩改进指南 质量管理原则的应用不仅可为组织带来直接利益 而且也对成本和风险的管理起着重要作用 考虑利益 成本和风险的管理对组织 顾客和其他相关方都很重要 关于组织整体业绩的这些考虑可影响 顾客的忠诚 业务的保持和扩展 营运结果 如收入和市场份额 对市场机会的灵活与快速反应 成本和周转期 通过有效和高效地利用资源达到 对最好地达到预期结果的过程的整合 通过提高组织能力获得的竞争优势 员工了解并推动实现
3、组织的目标和参与持续改进 相关方对组织有效性和效率的信心 这可由该组织的业绩 产品寿命周期以及信誉所产生的经济和社会效益来证实 通过优化成本和资源以及灵活快速地共同适应市场的变化 为组织及其供方创造价值的能力 一 质量管理原则 全面质量管理 TotalQualityManagement 简称TQM 是应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程 每一工序 协助衡量每一个改善过程与结果 使质量管理实现定量化 变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制 企业通过提高各种过程 如财务 市场 研发 采购 服务 管理 人事等 的运作效率和效果 降低失误和故障率 企业还可以节省大量因质量问题和效率低下而损失的成
4、本 同时来提高客户的满意度和市场占有率 从而增加销售额 因此 它比传统的质量检验 统计质量控制等质量管理更加完善与全面 全面质量管理的核心思想是在一个企业内各部门中做出质量发展 质量保持 质量改进计划 从而以最为经济的水平进行生产与服务 使用户或消费者获得最大的满意 最具代表性的是 全面质量管理 以顾客为中心 全面质量管理的第一个原则是以顾客为中心 在当今的经济活动中 任何一个组织都要依存于他们的顾客 组织或企业由于满足或超过了自己的顾客的需求 从而获得继续生存下去的动力和源泉 全面质量管理以顾客为中心 不断通过PDCA循环进行持续的质量改进来满足顾客的需求 领导的作用 全面质量管理的第二大原
5、则是领导的作用 一个企业从总经理层到员工层 都必须参与到质量管理的活动中来 其中 最为重要的是企业的决策层必须对质量管理给予足够的重视 在我国的 质量管理法 中规定 质量部门必须由总经理直接领导 这样才能够使组织中的所有员工和资源都融入到全面质量管理之中 全员参与 全面质量管理的第三大原则就是强调全员参与 在70年代 日本的 小组达到了70万个 而到目前为止我国已注册的 小组已经超过了1500万个 这些 小组的活动每年给我国带来的收益超过2500亿人民币 因此 全员参与是全面质量管理思想的核心 过程方法 全面质量管理的第四大原则是过程方法 即必须将全面质量管理所涉及的相关资源和活动都作为一个过
6、程来进行管理 循环实际上是用来研究一个过程 因此我们必须将注意力集中到产品生产和质量管理的全过程 系统管理 全面质量管理的第五个原则是系统管理 当我们进行一项质量改进活动的时候 首先需要制定 识别和确定目标 理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系 由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情 因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中来 才能够最大限度地满足顾客的需求 持续改进 全面质量管理的第六个原则是持续改进 实际上 仅仅做对一件事情并不困难 而要把一件简单的事情成千上万次都做对 那才是不简单的 因此 持续改进是全面质量管理的核心思想 统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工
7、作 以事实为基础 有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的 因此 作为迄今为止最为科学的质量管理 全面质量管理也必须以事实为依据 背离了事实基础那就没有任何意义 这就是全面质量管理的第七个原则 互利的供方关系 全面质量管理的第八大原则就是互利的供方关系 组织和供方之间保持互利关系 可增进两个组织创造价值的能力 从而为双方的进一步合作提供基础 谋取更大的共同利益 因此 全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理之中 为使组织有效和高效地运作 组织必须识别并管理许多相互关联的活动 使用资源并通过管理 从而将输入转化为输出的活动可视为过程 通常 一个过程的输出会直接成为下一个过
8、程的输入 组织内由诸过程所组成的系统的应用 以及这些过程的识别和相互作用及其管理 称为 过程方法 过程方法的优点是它可对由诸过程组成的系统内的单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续地控制 过程方法在质量管理体系中应用时 强调以下方面的重要性 理解并满足要求 需要从增值角度考虑过程 获取过程业绩和有效性方面的结果 以目标测量为依据对过程进行持续改进 二 过程方法 过程的管理 为确保产品能够实现 组织应当考虑相关的支持过程以及预期的输出 过程的步骤 活动 流程 控制手段 培训需求 设备 方法 信息 材料和其它资源 组织应当对包括下述内容的运作计划作出规定 以便对过程进行管理 输入和输出
9、要求 如规范和资源 过程中的活动 过程和产品的验证和确认 过程的分析 包括可信性 风险的识别 评估和减轻 纠正和预防措施 过程改进的机会和措施 对过程和产品更改的控制 支持过程包括 信息的管理 人员的培训 与财务有关的活动 基础设施的维护和服务的保持 工业安全和 或 防护设备的使用 营销 最高管理者应当将质量方针作为领导组织进行业绩改进的一种手段 组织的质量方针应当是其总方针和战略的组成部分 并与其保持一致 制定质量方针时 管理者应当考虑 为使组织成功 将来所需进行的改进的程度和类型 预期或期望的顾客满意程度 组织内人员的发展 其他相关方的需求和期望 超出GB T19001要求所需的资源 供方
10、和合作者的潜在贡献 可用于改进的质量方针应当 与管理者对组织未来的设想和战略相一致 使质量目标在整个组织内都能得到理解和贯彻落实 表明最高管理者对质量以及为实现目标提供足够资源的承诺 在最高管理者的明确领导下 有助于促进整个组织对质量的承诺 包括与顾客和其他相关方需求和期望满意程度相关的持续改进 以有效的方式表述 以高效的方式沟通 三 质量方针 组织的战略策划和质量方针为确立质量目标提供了框架 最高管理者应当建立能导致组织业绩改进的目标 这些目标应当是可测量的 以便管理者进行有效和高效地评审 在建立这些目标时 管理者还应当考虑 组织以及所处市场的当前和未来需求 管理评审的相关结果 现有的产品性
11、能和过程业绩 相关方的满意程度 自我评定结果 水平对比 竞争对手的分析 改进的机会 达到目标所需的资源 四 质量目标 一 质量成本的概念质量管理的发展历经三个阶段 质量检验阶段 统计质量管理阶段和全面质量管理阶段 质量管理的不同发展阶段 质量成本的内涵也不尽相同 质量成本 CostofQuality COQ 概念最早见于20世纪20年代的质量检验阶段 但这一概念的正式提出则是在20世纪50年代 由美国质量管理专家A V 费根堡姆 A V Feigenhuan 在 哈佛商业评论 中予以明确 他在美国通用汽车公司任职期间 第一次将企业中的质量预防和鉴定活动的费用与产品质量不合要求的损失归集在一起予
12、以考虑 明确提出了 质量成本 概念 并向企业高层管理者提供质量成本报告 使之成为企业高层管理者量化和了解质量问题对企业经济效益影响以及与中低层管理者之间沟通的桥梁 此后质量成本概念很快便得到了企业界的广泛重视和应用 并在实践中得以完善和发展 由于质量成本概念的发展和质量成本的量化 质量管理也随之进行统计质量管理阶段 二 质量成本 统计质量管理阶段 美国质量管理专家J M 朱兰和纽约州科皮亚哥电视工艺有限公司总经理 伦德瓦尔相继提出质量成本的 矿中黄金 和 水面冰山 理论 进一步充实了质量成本的内涵 朱兰认为 质量可减免成本的总额 类似于 矿中黄金 企业在废次品上发生的成本好象一座金矿 人们完全
13、可以对它进行有利的开采 控制废次品 减少甚至消灭不合格品 就好比开采一座金矿 可以大幅度避免成本损失 增加利润 伦德瓦尔则强调挖掘潜在废次品的深远意义 他认为 生产现场中暴露出来的废次品损失 即财务账面上反映出来的损失 好比暴露出来的冰山一样 仅是废次品损失的一小部分 大部分潜在的 未暴露的废次品损失则象水底冰山一样 要比水面部分大得多 如果采取措施把管理的重点由水面向水下深入 解决因管理 技术原因造成长期影响质量的问题 由生产现场转向产品设计 工艺和用户使用的质量控制 可以预防 水底冰山 带来的潜在损失 从而获得巨大的经济效益 矿中黄金 和 水面冰山 的提出使人们对增加质量费用的必要投入 减
14、少废次品损失的深远意义有了深刻的认识 对扩大质量成本的应用范围 发展质量成本概念产生了重要的影响 将质量管理从统计质量管理阶段推进到全面质量管理阶段 进入全面质量管理阶段 质量成本的范围进一步扩大 20世纪60年代后期 费根堡姆在研究全面质量管理的过程中 把质量成本管理的范围扩大到产品生命周期 形成从市场调查 产品设计 技术装备 物资供应 生产制造 产品销售到用户使用的全过程的质量成本管理 20世纪80年代后期以来 全面质量管理得到了进一步的扩展和深化 逐渐由早期的TQC演化成为TQM 其含义远远超出了一般意义上的质量管理 而成为一种综合的 全面的经营管理方式和理念 这一阶段 哈林顿提出了 不
15、良质量成本 PoorQualityCost 概念 他认为 质量成本的概念会使人们误以为高质量就需要高成本 不如用不良质量成本更为确切 他还指出 不良质量成本不仅包括预防成本 检验成本 内部故障成本和外部故障成本这些直接不良质量成本 还应该包括存在于产品全寿命周期的质量成本 如用户损失成本 用户不满成本及企业信誉损失等间接不良质量成本 不过 哈林顿提出的间接不良质量成本存在难以计量的问题 但由于其对企业经营发展关系重大 企业在质量管理中也应予以考虑 但从目前情况看 许多著名质量管理专家和国际组织对质量成本内涵的界定在形式上有所差异 在内容上也有所侧重 美国质量学会 AmericanSociety
16、ofQuality ASQ 认为 质量成本也叫不良质量成本 是与提供不良质量的产品或服务相关的成本 英国标准协会 BritishStandardsInstitution BSI 认为 质量成本是指为了保证质量所花的费用与质量不合格造成的损失之和 我国国家技术监督总局1991年颁布的 质量成本管理导则 将 质量成本 定义为 将产品质量保持在规定的水平上所需要的费用 包括预防成本 检验成本 内部损失成本和外部损失成本 在特殊情况下还可增加外部质量保证成本 尽管如此 各个定义在本质上基本一致 都认可 质量成本是指为保证满意的质量而产生的费用以及没有达到满意的质量而发生的损失 1 绝大多数理论都将质量成本定义为由质量不合格 不足 而引致的各种支出 包括 对质量不足的预防与检验成本 和由于质量不足而引发的失败成本两大类 而忽视了质量过剩成本 2 在 合理质量 观念下 质量成本应该是 企业为确保产品质量保持在既能满足顾客的正常要求 又能为企业带来最佳经济效益的质量水平上所发生的一切费用 包括 预防质量不足成本 预防质量过剩成本 故障成本和无效成本 3 质量成本是为提高质量所发生的成本和质量失败导致
