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1、 财务筹划与 舞弊侦查 首都经济贸易大学袁小勇 目录 前言 财务人员将发何发展 第一讲公司治理与财务筹划 第二讲财务规划与预算 第三讲盈余管理与财务报告窗饰 前言 未来财务人员将如何发展 企业的经营环境正在发生不断的变化 特别是IT技术的发展 对财务功能的影响极大 然而 我们许多公司的财务部门在很大程度上都还在采用 闭门造车 式的理财方式被动地开展业务 而没有在公司的重大决策过程中起着先遣队的作用 截止2008年 中国在册会计人员有1564万人 财务经理们必须意识到 若想在战略上抢占先机 就必须学会如何将数据变为信息 再由信息转化为知识 最后再由知识付诸于行动 未来的财务组织 表1 管理观念的
2、变化过去现在和将来利润导向价值 现金流量和利润导向处理交易提供将来的信息报告驱动计划主导单职能多职能专业技术沟通技巧法律规定协商审计师咨询顾问信息储存信息提供者和分享者结果驱动结果和过程驱动 未来的财务经理 归纳起来 未来的财务经理是建筑师 是谋略家 是实践家 是外交家 是原景描绘者 是沟通艺术家 是资源整合家 是价值化妆师 财务经理不但是电子化企业的建构者 同时他也要引领企业走向顾客至上导向的营运模式 他不但要为企业驾驭风险 同时也要寻求机会 成为企业内部的创业投资者 他不但要是策略与营运的沟通桥梁 同时也要肩负起将企业价值真实呈现予外部投资人的发声器 他不但要将资源做最有效率的分配 同时也
3、要为未来做好准备 以因应企业发展所需 1 财务经理是电子商务的建构者 由于信息技术的发展 导致信息使用者对更高品质 更多知识 更有效率 更有价值的信息需求增加 也因此财务经理必须透过适当的工具 执行新的方法 用较低成本与低风险的模式来追求较高的报酬 因此财务经理便成为新科技的率先使用者 再加以财务经理对企业流程与内部控制的了解 建构电子商务的基础建设工作当然非财务经理莫属 2 财务经理是顾客导向模式的领导者 根剧2001年10月号的 策略财务 StrategicFinance 杂志报导 当今的财务经理除了必须精确地预测营收与盈余 管理风险 并确保组织内部规章之遵循程度 将投资报酬率极大化之外
4、他还必须能够站在顾客财富的角度 以财务数据分析为平台 倡导以顾客导向为主的营运模式来取代过去以产品导向为主的营模模式 3 财务经理是企业内部的创投者 在一次未来财务讨论会上 许多公司的财务经理都不约而同的表示 财务经理应该是企业内部的创投者 利用企业内部创业或投资新事业的方式 达到经企业资源有效地分配 风险适度的分散 以作为企业发展的后盾 以备企业不时之需 4 财务经理是风险管理的掌舵者 经营风险和经营机会的管理从某种意义上来讲就是企业的收入增长杠杆 它实际上只负责管理3个问题 确认 企业在确认并量化新的发展机遇时的效率有多高 创造 企业在将机遇转变为客户时效率有多高 保持 企业在保持并发崭新
5、客户时的效率有多高 实际上 财务与会计就是在做企业的风险管理 从内部流程的控制 到客户信用额度的授信 每一个环节 都是为了降低企业的营运风险做好控管 财务经理理所当然地是企业风险管理主要的掌舵者 为了更好地管理风险 财务必须建立一个可以不断衡量和控制风险的流程 5 财务经理是内外资源的调配者 财务经理不管是透过各种企业理财的方式募得资金 或是将非核心作业委外 无疑都是将资源做最有效率的分配与运用 从内到外 财务经理掌握最大也最多的资源 国巨电子副总暨财务总监杨颖洲就说 财务经理是公司内部的基金经理人 必须将资源最佳化 以帮股东创造最大财富 第一讲公司治理与财务筹划 主讲人 首都经济贸易大学袁小
6、勇emailyxy 13141400369 袁小勇讲座系列 一 企业是什么 1 市场经济基本目标 有效地配置资源 创造更多的财富 基本观念 所有财富 不论是公有还是私有 都是社会资源 结论 谁也没有权力滥用资源及财富 2 财富是什么 光有钱 贝 不能富 光有才 也不能富 只有把钱与才合在一起 才能富 这二者合一 产生了企业 3 企业是什么 卡内基 论财富 把企业办成 长寿公司 市场经济持续发展之基础 必须兼备新陈代谢功能 这种新陈代谢功能表现为 老股东新股东原董事新董事原经理新经理老产品新产品原技术新技术 结果 稳定的供应链日益壮大的客户群企业价值持续增长 4 企业怎样才能 长生不老 二 企业
7、长生不老的奥秘 公司治理结构 公司治理是一个很 时髦 的概念 但真正要说清楚 却也不是那么容易 公司治理的本质就是对经理们使用的 招 主要有两招 胡萝卜 大棒 或者称 激励 约束 高薪 是否真能 养廉 呢 频频出现的舞弊事件给了股东们明确的回答 为了保证激励的有效性 还必须辅以一定的约束 1 企业约束问题 1 社会约束企业 承担社会责任 2 投资者约束企业 承担资本的安全与增值责任 3 董事会约束总经理 对董事会负责 4 总经理约束执行经理 负授权责任 5 执行经理约束业务人员 承担业务责任 核心 实现利益一体化 1 胜任问题 称职 能力 素质 2 负责问题 积极 敬业 激励制度 核心 办一个
8、合适的企业 问题 什么是合适的企业 董事经理 2 企业激励与绩效问题 合适的规模 不是越大越好 大象 合适的技术 不是越强越好 老虎 合适的股权与财务结构 合适的董事 经理 合适的组织结构 体制 岗位职责 授权体系 合适的流程 合适的标准 合适的监督 产生合适的结果 合适的企业 1 治理结构应当维护股东的权利 2 治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的所有股东受到平等的待遇 3 公司治理结构的框架应当确认利害相关者的合法权利 并且鼓励公司和利害相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作 4 治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题 包括财务状况
9、经营状况 所有权状况和公司治理状况的信息 5 治理机构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督 并确保董事会对公司和股东负责 三 公司治理结构应遵循的5大原则 1 契约制度 1 经济契约 企业必须对社会经济资源负责 2 伦理契约 诚信原则 现代市民 树 时代精神 3 环境契约 生态 环保意识 实现企业可持续发展 2 委托代理制度 1 委托代理主体的界定 2 委托代理链的设计 3 社会监管机制的建立 3 股东治理制度 1 用手还是用脚投票 2 质询制度 3 大股东操纵问题 四 公司治理的5项制度基础 续 4 经营者治理制度 1 管理制度 组织框架 2 岗位分设与授权 权责关系 3
10、 流程 关节点与标准 业务流转 4 信息流与监督检查 沟通与约束 5 资本治理制度 1 财务结构的制度设计 股权与债权 2 融资手段的选择 股 债 借 租 期权等 3 财务激励制度 股东 管理层 职工激励 五 反思 1 董事不懂事不好 中国 董事太懂事也不好 美国 2 经理不精理不好 中国 经理太精理也不好 美国 3 缺乏有效的企业激励制度不好 中国 具有明确的企业激励机制也不一定好 美国 关键 谁对公司负责的问题没有解决 在市场经济条件下 股东 经理 董事 职工 供应商及客户 都会随时随地抛弃公司 长寿公司的生命之源在哪里 六 结论 中国有句古话 天下熙熙 皆为利来 天下攘攘 皆为利往 所以
11、 公司治理的问题 最根本的还是利益分配问题 利益的分配问题 实际上就是财务问题 公司只有被建成一个超越具体股东 经理 董事 职工及供应商 客户利益的组织 才有可能成为 长寿公司 这是公司治理结构所要解决的一个现实问题 也是既有的公司治理结构理论无法解决的问题 出路何在 出路在于企业建立追求长期价值的管理机制 实现相关各方利益最大化 这就需要进行很好的财务筹划 七 什么是财务筹划 所谓财务筹划 是指一个企业为了实现既定战略目标 企业战略 财务战略 而对其财务活动进行事先策划的一系列的战略性思维方式和决策活动 包括 财务规划财务预算财务规划与预算的执行盈余管理利润分配财务报告策略等显然 财务筹划与
12、企业战略 财务战略密切相关 一 财务规划 完成企业使命的保证 任何企业活动都需要花费 财务规划是依据企业的使命和目标 对未来一定期内的财务活动及其结果进行的规划 布置和安排 它规定了一个企业计划期内财务工作的任务和目标及预期的财务状况和应取得的成果 其作用如下 明确财务工作的目标和任务协调各方面的经济关系控制日常财务活动 提高资金使用效果考核评价财务活动和财务管理工作提供决策的参考总之 财务规划是完成企业使命的保证 由于财务规划关注的焦点是一个企业的资金均衡 有效的流动 流入 流出 因此对组织资金流动进行全局性和长期性的谋划就是财务规划的主要内容 二 财务预算 财务规划的具体细化 财务规划包括
13、长期财务规划和短期财务规划 财务规划的主要内容包括资金筹措和使用计划 专项投资计划及日常开支计划的预算财务结果 财务预算就是短期财务规划的具体细化 八 企业战略 战略用来表述一个企业为实现自身的使命或既定的目标而设计的有关全局 长远性或决定性的行动方案 卫公兵法 上卷 将务兵谋 云 夫将之上务 在于明察而众和 谋深而虑远 审于天时 稽乎人理 夫决胜之策者 在乎察将之材能 审敌之强弱 断地之形势 观时之宜利 先胜而后战 守地而不失 是谓必胜之道也 卫公 隋唐李靖企业战略是为求得企业长远发展和核心竞争力 根据企业外部环境的变化和内部的资源条件 采用一定的方法和技术 对企业各层次的业务活动所进行的全
14、局性谋划过程 战略的特点 长远性 全局性 抗争性 刚领性 可调整 风险性 企业战略的特点 九 财务战略 财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势 运用财务战略管理的分析工具 确认企业的竞争地位 对财务战略的决策与选择 实施与控制 计量与评价等活动进行全局性 长期性和创造性的谋划过程 财务战略管理的特征以财务战略目标为导向以企业竞争力为核心将成本作为提升企业竞争力的主要参数以财务战略的决策与选择 实施与控制 计量与评价为内容重视企业理财环境因素对财务战略管理的影响 公司战略决定企业发展方向 竞争战略经营中的战略选择 功能战略财务战略与其生产战略 研发战略 营销战略等功能战略共同支撑企业
15、战略目标的实现 指导 支持 财务战略管理在企业战略管理体系中的地位 财务战略管理研究视角的定位 企业竞争力 财务战略管理的框架 竞争力 财务战略管理的核心 核心能力 形成企业竞争力的支撑点如果把企业看作是一棵大树 核心能力是形成核心竞争力 带来长久竞争优势的必要条件 核心能力 核心竞争力 战略活动 核心产品 核心能力 核心竞争力与持续竞争优势 核心能力关注于企业内部资源的整合和优化核心竞争力关注于企业的竞争对手 企业在环境中的定位 企业价值链中最具有增值部分的作业 建立战略联盟核心能力是 内力 核心竞争力是 外力 两种力量结合可扩大企业的竞争优势 竞争优势是在市场竞争环境中的综合能力 核心能力
16、是企业长期盈利能力的源泉和保持持续竞争优势的根本动因 是形成企业竞争力的支撑点 反映和识别企业核心能力的财务指标盈利能力现金创造能力协调发展能力 财务战略选择的总体原则 要与经济周期的波动相适应要与企业发展阶段相适应要与企业核心能力相适应要与企业经济增长方式相适应 基于竞争能力的财务战略选择 基于竞争能力的财务战略选择 成本领先战略 Low CostStrategy 措施 重构价值链 控制成本动因差异化战略 DifferentiationStrategy 措施 强化研发 突出产品优势目标集中战略 FocusStrategy 措施 设定具体目标和范围 低附加值战略 Lowfrills 低价格战略 LowPrice 混合战略 Hybrid 高附加值战略 Highfrills 集中差别化战略 FocusedDifferentiation 可能导致企业失败的战略 Likelyfailure 基于经营行为的财务战略选择 基于经营行为的财务战略选择 初创期的战略重点 吸引风险投资者成长期的战略重点 提高资金运作效率成熟期的战略重点 维持当前的利润衰退期的战略重点 寻找新的利润增长点 基于企业生命周
