管理基本薪酬运作实务

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1、ManagingBasicCompensation管理基本薪酬 管研碩一9531004M周采貞 發展薪酬策略 發展薪酬策略pp 355 薪酬 compensation 組織為了報答員工樂意在組織內執行各種工作和任務 而提供給個人的一種報酬 薪酬的基本目標pp 355 薪酬具有一些基本的目標和目的組織需要提供適當和公正的報酬給員工組織需做兩種公平性的考量 1 內部公平性 internalequity 在同一組織內的員工會跟其他員工做比較內部公平性的問題會導致員工之間的鬥爭 互相猜疑 士氣低迷 激怒 甚至於如果認知不公平的基礎是由不合理的歧視而來時 員工可能會採取法律的行動 2 外部公平性 ext

2、ernalequity 員工會跟其他公司執行類似工作的員工做比較這兩種類型的公平性都很重要 但必須優先考慮內部的公平性 外部公平性的問題會導致較高的離職率 像是員工為了更好的工作機會而離職 或逐漸變成不滿意和不快樂的員工 以及很難吸引新的員工等結果 薪酬也有激勵的目的個人會意識到他們為組織的努力和參與是備受肯定及獎勵 組織應該適當和有效地管理薪酬 因為員工薪酬是組織重要的費用之一理想的薪酬系統相對於員工需要 期望和需求 要能反映出組織限制 成本 預算 收入 現金流量的適當平衡 薪酬的基本目的是提供足夠和適當的員工報酬系統使他們感受到身為組織的成員是有價值以及值得對組織效忠 重要的是薪酬提供了組

3、織對某人價值的衡量 間接的也成為自我價值的指標 工資以及薪資pp 357 工資 wage 一般指的是支付給作業員工的鐘點薪酬 工資的基礎在於時間 以鐘點基礎取得報酬之人會在每週或兩週一次收到收入 大部分是在組織內較低水準和 或作業水準的工作 薪資 salary 支付給組織內專業和管理的員工 不是以某人在組織內花費了多少時間 而是以他對組織的整體績效來取得薪酬 以每年或每月的基礎來表示薪酬 薪酬的策略選擇pp 358 第一決策與支付的基礎有關傳統上是以執行工作為基礎來支付薪酬 而近來以技術和知識為主 第二決策是對特定工作內不同報酬為基礎特別是強勢工會存在的組織 給付率的差異是以資深為主 例如 公

4、立學校的教師資深與報酬之間的關係可利用成熟曲線來表示 成熟曲線 maturitycurve 規定每人每年接受到增加金額的詳細一覽表 常用於每年增加的金額是依據個人所累積服務的實際年數時 先行設定薪酬標準 確定市場的薪酬 薪酬高於市場行情 薪酬等於市場行情 薪酬低於市場行情 圖11 1薪酬的策略性選擇pp 359 第三決策是決定相對於市場上行情的組織給付率 高於市場的報酬策略最可能使用在大型公司 低於市場的報酬策略可能發生於高失業地區的組織 等於市場的報酬策略採用此策略的組織以中庸的觀點為主組織的離職率會比使用高於市場薪酬率的公司為高 但是會比使用低於市場薪酬率的組織為低 組織提供無形資產或較多

5、重要的福利給員工例如 工作安全 工作環境 薪酬策略的決定因素pp 361 組織給付的能力擁有強健的現金流量和 或實質現金保留的組織最有可能給付高於市場的工資及薪資 吸引和保留員工的能力例如 位於高犯罪率或乏味城市 地區且福利不佳的組織 需給付較高工資來吸引和保留員工 聯邦的影響工會的影響工會力量強 組織可能給付較高工資 給付調查和薪酬pp 362 給付調查 paysurveys 在特別地理區域 產業或職業團隊中 其他雇主支付給員工薪酬的調查 給付調查提供組織需要的資訊來避免外部公平性的問題 組織常依賴顧問公司和其他外部團隊來實際策劃 引導工資和薪資的調查 以取得專業有用的優點及降低調查引導中的

6、明顯錯誤與失誤的風險 管研碩一9531022M陳秀敏 工資和薪資結構 決定工資與薪酬結構 當人力資源管理者發展薪酬策略後 組織便開始準備建立工資與薪酬結構 薪酬結構的建立必須要從工作評價 jobevaluation 著手 依據工作評價與工作價值 jobworth 建立薪資結構 p 364 乃是一種方法 用以決定一個企業內各種工作間的相對價值 使工作者獲得適當報酬 工作評價主要是在消除內部薪酬的不公平 工作評價 因素比較法 Factorcomparisonmethod 以迴歸為基礎的系統 Regression basedsystem 工作評價的方法 計分系統 Pointsystem 分類系統 C

7、lassificationsystem 工作排序法 Jobranking 工作排序法 Jobranking 最基本的工作評價方法 管理者依照工作對組織的相對重要性 從最重要排列到最不重要 依其重要性授予薪水多寡的一種工作評價方法 大多使用在相對較小且工作數目較少的組織 缺點 很難在很多工作數目間區分出其差異做排序 只知順序 不清楚其間的價值差異 摘自常昭鳴 2004 等 E時代人力資源管理基礎工程 工作排序法 Jobranking 分類系統 Classificationsystem 將工作組合分類成數個等級 依照對組織重要性 工作困難度 複雜度或技能 排序 決定工作分類的數目 通常為8 10級

8、 決定級數後 評估者寫下每個工作分級的定義與描述 將工作歸入事先已規劃好的類別或職等中 工作分類法實例 美國聯邦助府所採取的分類標準範例 根據工作困難度所負責任任用資格所受監督等四個計酬因素 將薪資分成18個職等 GS1 GS18 取自張緯良 2003 人力資源管理 p321 計分系統 Pointsystem 簡介 依照組成工作的各種因素 例如 技術 努力 責任和工作環境等 逐項評定點數 做法 使用工作說明書收集相關工作資料選定計酬因素 指組織願意提供薪資的來源 如特定工作所需技能數目 需要體力努力的數量 責任 專業等 決定計酬因素的相對權數給予各計酬因素及其各種程度等級點數加總評分 計分系統

9、 Pointsystem 計分指南 使用在執行工作評價的計分系統 謹慎定義從1到5的計分程度 如教育程度 最高學歷為高中畢業文憑 25分 高中畢業文憑 一年的工作經驗 50分 高中畢業文憑 二年的工作經驗 75分高中畢業文憑 三年的工作經驗 100分大學畢業文憑 125分 舉例1 管理工作的等級點數是500教育程度40 相關經驗30 預測能力和複雜性15 做決策的責任和專業10 500 40 500 30 500 15 500 10 475若每一點100則450 100 45000 計分系統 Pointsystem 因素比較法 Factorcomparisonmethod 簡介 將各職位依據各

10、個計酬因素逐一比較其價值做法 1 取得工作相關資訊 透過工作分析 2 選擇所欲評估的工作 標竿工作 3 選擇計酬因素 並予以清楚的定義 4 根據計酬因素來排列這些工作 5 根據計酬因素來分配每一個工作的薪資給付率 payrates 6 根據分配在各計酬因素之薪資多寡 來排列這些工作 7 比較兩種排序方法 亦即 4 與 6 之排序法 是否有不一致之處 8 建構工作比較量表 job comparisonscale 9 使用工作比較量表 因素比較法實例說明 1 取得工作相關資訊 透過工作分析 2 選擇所欲評估的工作 即標竿工作 電子技術員會計師資料輸入員事務員清潔工 以下是工作評價委員會所選出的五個

11、所欲評估的工作 本處實例改編自羅業勤 1992 薪資管理 注意 採用 因素比較法 在選擇工作時 通常只會選擇若干 標竿工作 benchmarkjob 通常是10 20個來進行評估 選擇的標準如 是組織內員工耳熟能詳的工作 這些工作的薪資給付較沒有爭議 這項工作有一定的人數在做 因素比較法實例說明 3 選擇計酬因素 並予以清楚的定義 如 因素比較法實例說明 4 根據計酬因素來排列這些工作 排序最高者以得分最高表示 最低者以得分最低表示 因素比較法實例說明 5 根據計酬因素來分配薪資給付率 payrates 因素比較法實例說明 6 根據分配在各計酬因素之薪資多寡 來排列這些工作 因素比較法實例說明

12、 7 比較兩種排序方法 亦即 4 與 6 之排序法 是否有不一致之處 因素比較法實例說明 8 建構工作比較量表 job comparisonscale 這是根據 5 標竿工作之日薪在各計酬因素上的配薪結果所建構出的量表 因素比較法實例說明 9 使用工作比較量表 以迴歸為基礎的系統 Regression basedsystem 使用多元迴歸統計技術發展出不同工作範圍與薪酬間關係的一個方程式 例如 職位分析問卷 PAQ 最後的方程式只會告訴我們某特定特徵的工作傾向於給付某特定薪資 此方法的目的是了解現有的薪酬給付系統 而非發展出理想薪酬給付系統 因為是運用現有資料下去跑出統計方程式 可由此方程式快

13、速了解目前什麼工作需支付多少薪資 此方法亦可解決內部公平性問題 因為假設樣本中的工作是具有公平報償 由方程式指出薪資金額 建立工作分類 工作評價完成後 發展工資和薪資結構的下一步驟是建立工作分類 工作分類代表有關特定工作績效的責任與能力的等級 例如 不同的機械工擁有不同的能力等級 建立報酬結構 發展工資和薪資結構的最後傳統步驟是建立報酬結構 以提供公司做為公作給薪標準 消除內部不公平 報酬結構實際需要做兩件事情 1 它必需對每一個工作提供等級 工作分類 確認每個工作分類的給付報酬是有所差別 2 在特定工作分類內 建立不同工作的計酬等級也是很重要的 對知識和技能的報酬 非薪資的報酬知識報酬 pa

14、yforknow edge 員工從學習特別素材與知識中獲得報償 例如 學習新程式語言的工程師或精通新製造系統的管理者 本身已有知識 而非學習新知 以技能為基礎的報酬 skill basedpay 員工從獲得新技能中獲得報償 適合計時員工 例如 秘書學習使用新電腦處理文字計畫 工作輪調 增加技能的多樣性 工資和薪資管理薪資的法律爭議薪酬政策之評估 管研碩一9531044M黃亭榕 工資和薪資管理 WageandSalaryAdministration 工資和薪資管理 薪酬管理 管理工資和薪資結構的前進進行的過程 管理薪酬 ManagingCompensation 所有管理者應該對薪酬和福利費用的成

15、本敏感 必須警覺有關它們的適當管理 薪酬和福利正在進行的管理是有效工資和薪資管理的決定性部分 組織需要維持管理薪酬和福利系統進行的評估 組織需要定期地評估工作 來確保它連結每個工作適當的價值 工作分類是正當的 和組織的報酬系統可以實現它的目的 決定個人工資 DeterminingIndividualWages 組織必須對個人工資的決定發展立足點 組織獎賞人們的薪酬差異是基於有關工作的資格會是完全地合適的和真正地令人滿意 報酬差異的基礎應該依照真正工作相關的因素 像績效或資格 反對沒有與工作相關的因素 報酬保密 paysecrecy 報酬保密 代表組織內 某人的薪酬範圍是秘密的 大多數企業實行報

16、酬保密 甚至有時正式地禁止管理者不能與其他人討論報酬 一些組織採用每個人知道其他人賺了多少的開放式薪資系統 其策略背後的邏輯是想提升公平性和激勵性 報酬壓榨 paycompression 報酬壓榨 實質上以不同水準的經驗和 或績效能力的某些人被報償的工資或薪資相對地彼此接近的狀況 1 當市場薪資率增加的速度比組織內部有能力增加報償給在發薪名單上已存有的某些人的速度更快時 報酬壓榨最有可能發生 2 若內部的預算限制和其他考慮限制了組織來調整現有員工薪酬的能力時 報酬壓榨就會發生 薪資的法律爭議 LegalIssuesinCompensation 勞工公平行動標準包括最低工資 超時和童工 在有些組織中 超時工作者以補時數來代替超時工資 Ex 若有人這週工作45小時 而下週只要工作35小時就可獲得全薪 薪酬政策之評估 EvaluatingCompensationPolicies 已知組織的薪酬套裝是非常龐大的成本 管理者謹慎地來評估這些套裝對組織形成的福利是明顯重要的 組織應提供合理的薪酬和適當的福利給員工 同時公司能明智地管理資源 這對組織的股東和其他委託人而言是最大的利益 評估薪酬政策的