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1、招聘与配置 1 招聘概论1 1招聘的定义 招聘与配置 1 1招聘的定义 定义 指组织为了发展的需要 根据人力资源规划和工作分析的要求 寻找 吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职 并从中选出适宜人员予以录用的过程 核心 通过选拔实现 人 事 匹配目的 寻找具备最适合的技能 而且具有劳动的愿望 能够在企业相对稳定地工作的雇员 意义 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点 1 2招聘的目标与前提 招聘的目标 满足组织需要 弥补岗位空缺 直接目标是获得企业所需要的人 同时还有降低成本 规范招聘行为 保证招聘流程 时间 公司形象等 确保人员质量等 招聘的前提 人力资源规划 工作描述与工作说明书 1 3招
2、聘的原则 效率优先原则 用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程 双向选择原则 优秀企业和优秀人才都有优先选择权公平公正原则 标准不一 就业歧视 确保质量的原则 2 招聘基础工作 招聘与配置 2 1工作分析的概念2 2工作分析的目的2 3工作分析的流程2 4工作分析的结果 人力资源经理面临的困惑 相关岗位的职责交叉怎么办 新员工对工作目标与内容迷茫怎么办 无法确定人才的素质条件怎么办 选拔人才的过程中缺乏标准怎么办 培养人才缺乏目标怎么办 考核人才缺乏指标怎么办 2 1工作分析的概念通过系统收集岗位相关信息 确定岗位的工作目标 工作内容与任职资格等内容的过程 工作分析的结果是职位说明书 2 2
3、工作分析目的 工作分析是人力资源管理系统的基石 工作分析过程收集的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用 2 3工作分析的流程1 准备阶段 1 成立工作分析小组 2 对小组成员进行培训 3 确定需要收集资料的内容 4 分工2 实施 1 按分工进行资料收集 2 信息的分析3 汇总将各部分结果汇总到职位说明书上 2 4工作分析的结果 职位说明书1 职务基本信息2 工作目标3 工作职责 不超过10条 4 任职资格5 培训要求6 绩效考核标准7 任职人申明 关键胜任能力分析 关键胜任能力 理想任职资格 必要任职资格 必要的任职资格 任职资格的最低要求 理想的任职资格 与工作类型的特殊需要有关
4、常见的理想的工作能力有认知力 工作风格 人际交往能力等 3 招聘准备工作 招聘与配置 3 1招聘需求分析3 2招聘计划的拟订 为什么企业招人如此困难 招聘条件不明确 缺乏必要的工作分析招聘渠道问题 选择了错误的渠道招聘信息不完整 表述过于简单招聘需求错位 人才高消费外部环境因素影响 市场没有合适的人选拔标准不统一 选择尺度不同 3 1招聘需求分析 组织环境需求分析 外部环境 内部环境 经济条件 劳动力市场 法律法规 市场环境变化产品服务变化对劳动力需求变化 考察劳动力数量和素质构成 劳动法 和相应法律法规 财务预算 组织生命周期 组织文化管理风格 战略规划 3 1招聘需求分析 组织人力资源配置
5、状况分析 一 组织人员需求的变化的产生因素 员工的自然流失带来的人员需求 内部员工的数量和质量不能满足工作岗位的需求 现有人力资源配置不合理 二 人力资源配置状况分析原则要素有用原理 能位对应原理 互补增值原理 动态适应原理 弹性冗余原理 3 1招聘需求分析 组织人力资源配置状况分析 3 1招聘需求分析 组织人力资源配置状况分析三 人员配置分析的内容 1 人与事总量配置分析2 人与事结构配置分析 3 质量配置分析 4 工作负荷合理状况分析 人员使用效果分析 它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析 工作绩效 好 低 高 能力低绩效好 能力高绩效好 能力高绩效差 能力低绩效差
6、3 1招聘需求分析 组织人力资源配置状况分析三 人员配置分析的内容 工作能力 3 1招聘需求分析 招聘需求确定 一 招聘的需求的来源组织人力资源自然减员 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要 现有人力资源配置不合理 3 1招聘需求分析 招聘需求确定二 招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集来源 过去在职人员 他的上级 与之相关的同事 招聘信息的内容 空缺职位 工作描述 任职资格 招聘需求信息的发布发布范围 由招募对象的范围决定 发布时间 尽早 或在人才供应高峰期 招聘对象的层次 根据岗位要求 向特定层次的人发布特定的信息 3 1招聘需求分析 招聘需求确定三 招聘需求分析阶段特别注意
7、1 人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上 2 组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响 一 招聘计划 1 人员需求清单 2 招聘信息发布时间 渠道 3 招聘团人选 4 招聘者选择方案 5 招聘截止日期 6 新员工上岗时间 7 招聘费用预算 8 招聘工作时间 9 招聘广告 3 2招聘计划制定 二 招聘策略 招聘策略 人员策略 地点策略 时间策略 主管的积极参与 招聘人员的胜任特征 热情 公正 文明 高效 具备专业知识 有良好的职业道德 遵循劳动力市场上的人才规律 制定招聘时间计划 招聘范围的确定 根据计划招聘人员的数量 能力要求圈定 成本的考虑 比较不同招聘地点所需成本
8、 3 2招聘计划制定 三 招聘方式及渠道的选择1 流程 分析招聘要求 分析招聘人员特点 确定招聘来源 选择招聘方法 选择发布信息的大众传媒 收集应聘者的资料 3 2招聘计划制定 3 2招聘计划制定 2 招聘方式的选择 内部招聘及外部招聘内部招聘 1 定义 通过内部晋升 工作调换 工作轮换 人员重聘等方法从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上的活动 2 特点 优点 准确性高 适应较快 激励性强 费用较低 3 缺点来源少 激化团队矛盾 近亲繁殖 操作不公 4 主要方法布告法 档案法 推荐法 3 2招聘计划制定 2 招聘方式的选择 内部招聘和外部招聘外部招聘 1 特点 优点
9、 来源广 新鲜血液输入 招聘质量 2 缺点筛选难 时间长 融入团队难 成本高 风险大 影响内部员工积极性 3 主要方法广告 中介 校园招聘 推荐 3 2招聘计划制定 3 招聘渠道的选择步骤分析单位的招聘要求分析潜在应聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法原则成本最优化原则渠道互补原则周期合理原则契合人力资源规划的原则 3 2招聘计划制定 3 招聘渠道的选择 媒体 3 2招聘计划制定 3 招聘渠道选择 中介 3 2招聘计划制定 3 招聘渠道选择 校园招聘做好公司介绍的PPT和讲解预备工作要注意了解大学生在就业方面的政策和规定明确双方的权责任做好应界毕业生心理辅导对学生感兴趣的问题 做好
10、回答的准备 3 2招聘计划制定 招聘计划拟订时需要注意的问题计划编制有针对性 重点突出计划要注意现实人力流动情况 有预见性计划的调整注意法律 法规考虑外在的就业环境与价值观念计划的灵活性 4 招聘实施工作 招聘与配置 4 1员工素质测评4 2人员筛选4 3笔试4 4面试4 5背景调查4 6录用 4 1员工素质测评 一 员工素质测评的基本原理个体差异原理工作差异原理人员匹配原理 4 1员工素质测评 二 员工素质测评类型 4 1员工素质测评 三 员工素质测评的主要原则客观测评与主观测评相结合定性测评与定量测评相结合静态测评与动态测评相结合素质测评与绩效测评相结合分项测评与综合测评相结合 4 1员工
11、素质测评 四 员工素质测评量化的主要形式一次量化与二次量化类别量化与模糊量化顺序量化 等距量化与比例量化当量量化 4 1员工素质测评 五 素质测评标准体系素质测评标准体系的要素标准标度标记测评标准体系的构成横向 结构性要素 行为环境要素和工作绩效要素纵向 测评内容 测评目标 测评指标测评标准体系的类型效标参照性标准体系常模参照性指标体系 4 1员工素质测评 六 品德测评法FRC品德测评法问卷法投射技术七 知识测评知识理解应用分析综合评价 4 1员工素质测评 八 能力测评一般能力测评特殊能力测评创造力测评学习能力测评九 实施测评准备阶段 资料 组织 方案 方法实施 动员 时间 环境 操作测评结果
12、调整 误差分析 处理方法综合分析测评结果 结果描述 员工分类 分析方法 4 2人员筛选 简历好还是申请表好 4 2人员筛选 一 如何减少自己筛选简历的工作量二 如何根据简历找出问题简历样本 4 3笔试 笔试 考核应聘者学识水平的重要工具 这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识 专业知识 管理知识 综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异 特点 考试取样较多 对知识 技能和能力的考核的信度和效度都较高 可以大规模的进行分析 因此花时间少 效率高 报考人的心理压力较小 较易发挥水平 成绩评定比较客观 缺点 不能全面的考察应聘者的工作态度 品德修养以及组织管理能力 口头表达能力和操作技能等 面试
13、 在特定的场景下 经过精心设计 通过主考官与应试者双方面对面地观察 交谈等双向沟通方式 了解应聘者素质 特征 能力状况及求职动机等的人员甄选方法 4 4面试 面试的步骤与方法 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 面试准备阶段 面试过程 应聘者1 创造一个融洽的会谈气氛 尽量表现出自己的实际水平 2 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件3 希望被理解 被尊重 受到公平对待4 充分了解自己所关心的问题5 决定是否愿意来该单位工作等 面试者1 创造一个融洽的会谈气氛 使应聘者能够正常发挥自己的水平2 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策3 了
14、解应聘者的专业知识 岗位技能和非智力因素4 决定应聘者是否通过本次面试等 面试目的 一 面试的基本程序 1 准备阶段 制定面试指南 准备面试问题 评估方式确定 培训面试考官 一 面试的基本程序 2 实施阶段 关系建立阶段 消除应聘者紧张情绪 导入阶段 开放性问题 核心阶段 确认阶段 结束阶段 一 面试的基本程序 2 实施阶段 面试的实施技巧 1 面试者应从应聘者可以预料到的问题开始发问 工作经历 文化程度等 尽量消除应聘者紧张的情绪 2 面试的提问应灵活多样化 3 面试结束后给应聘者一个机会 问他是否有补充的 是否有需要询问的 以体现公司HR的专业 一 面试的基本程序 总结阶段 1 综合面试结
15、果综合评价面试结论 2 面试结果反馈了解双方要求劳动合同签订对未录用者的反馈 3 面试结果存档 4 面试评价 一 面试的基本程序 3 面试应该注意的问题 面试目的不明确 不熟悉工作要求 面试缺少整体结构 面试标准不具体 缺乏系统性 问题设计不合理 多项选择问题 主持人仪表态度 面试技术和面试进程的控制 避免诱导性提问 保护个人隐私 问题简洁 明确不含糊 术语要适合应聘对象 不要暴露支持人的观点 倾向 第一印象 对比效应 晕轮效应 录用压力 注意非语言因素 一 面试的基本程序 3 面试实施技巧 充分准备 灵活提问 多听少说 善于提取要点 进行阶段性总结 排除各种干扰 不要带有个人偏见 倾听时注意
16、思考 注意肢体语言沟通 4 提问时应注意的问题 1 尽量避免提出引导性的问题 不要问带有提问者本人倾向的问题 如 你一定 你没有 2 有意提一些相互矛盾的问题 3 必须了解求职者的求职动机 对高职低求 高薪低求 离职原因不清楚或频繁离职的应聘者务必注意 4 提问直截了当 语言简练 不轻易打断应聘者讲话 5 观察应聘者非语言行为 表情 眼神 姿态 动作 举止 二 面试方法 根据面试的标准化程度 结构化面试 非结构化面试根据面试实施的方式 单独面试 小组面试根据面试进程 一次性面试 分阶段面试根据面试题目内容 情景性面试 经验性面试 二 面试方法 1 结构化行为面试 事前有一个固定的框架或问题清单 对所有的应聘者都问同样的题库 考官根据框架控制整个面试的进行 按设计好的问题和有关细节逐一发问 获得结构与形式相同的信息 便于分析比较 提高面试效率 2 非结构化面试 无固定模式 随意发问 面试者只需掌握组织 职位的基本情况 面试中所用的问题是非标准化的问题 对应聘同一岗位的同一位应聘者 不同的考官会提不同的问题 3 行为描述面试 面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题 询问应聘者在以往工作
