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1、营销中心主要流程 雷速体育 流程目录 1 中心流程 32 销售部流程 153 企划部 554 营业管理部 66 1 1产品开发需求计划制定流程 销售部 设计部 市场部 新品工作小组 总经理 历史销售数据 区域销售信息 产品开发需求计划草案 信息汇总讨论 市场流行趋势 新产品工作小组由营销中心总监组织 组成人员包括设计部经理 销售部经理 市场部主管 设计师及相关人员 新产品评审小组由营销中心总监组织 组成人员包括总经理 营销中心总监 销售部经理 各大区主管 销售部主管 总设计师 设计部经理等相关人员组成 在新产品工作小组中 服装和鞋业相关人员均要参加 以保证公司统一的产品形象 使公司鞋类产品和服
2、装产品能够相互搭配 设计思路构想 新品评审小组 评审讨论 产品开发需求计划 审批签字 OK NO 半年度产品设计计划 流程说明 1 产品开发需求计划 营销中心根据市场需求和公司的销售情况 确定半年度的产品需求 根据公司的新产品订货会情况 一般以半年为一个期限 内容包括本半年度产品需求的类型和规格 例如公司在下半年需求多少类型的产品 篮球鞋 帆布鞋 跑步鞋 足球鞋等 每一类型的产品需要开发多少款 篮球鞋需求多少款 帆布鞋需求多少款 跑步鞋需求多少款等内容 同时提出产品的大概价格区间 产品开发需求计划 是设计部的半年度设计计划的源头 设计部应该在产品开发需求计划的基础上 根据设计部的实际情况 提出
3、自己的设计计划 每个月设计多少款鞋 多少是根据自己的思路 多少是外部的模仿等 销售部提供的历史销售数据主要包括对公司过去销售情况的统计 畅销产品的品种和销量 滞销产品的品种和销量 不同区域的销售差异等数据 市场大区主管提供的区域销售信息 主要包括 本区域主要销售的品种 当地消费习惯和特性 主要竞争对手的产品特点和销售情况 各地代理商和经销商的建议等 流程说明 2 市场部提供的市场流行趋势 主要包括 本年度运动品牌市场的流行趋势 消费者最为关注的卖点 本年度公司的品牌推广活动和主推产品的要求等内容 设计部提供的设计思路构想 主要指设计师的设计思路 准备有哪些突破 公司的主流设计元素等相关内容 新
4、产品工作小组是临时性的工作小组 属于跨部门的项目制管理 组织人是营销中心总监 成员包括 营销中心总监 销售部经理 鞋业 服装设计师 市场部经理及相关的工作人员 新产品工作小组中 服装和鞋业相关专业人员均要参加 以保证公司统一的产品形象 使公司鞋类产品和服装产品能够相互搭配 新产品评审小组由营销中心总监理组织 成员包括 营销中心总监 各大区经理 销售部经理 市场部经理 总设计师 研发部经理等相关人员 新产品评审小组是决策机构 负责审定公司的产品开发需求计划是否合适 需要做哪些修改 流程说明 3 设计部根据新品评审小组确定的半年度产品开发需求计划 制定出半年度的产品设计计划 其中包括三部分内容 1
5、 自有设计开发计划 即公司内部进行的产品设计开发 2 外部设计开发计划 即委托外部设计公司进行的设计开发 3 外部成品采购的需求计划 即需要从外部成品采购的产品的需求计划 设计部将半年度的自有设计开发计划转交研发部 由研发部根据设计计划形成半年度产品研发计划 设计部将外部设计开发计划 转交外部设计公司 由外部设计公司按照公司的计划进行新产品的设计开发 设计部将外部成品采购的需求计划 转交成品采购部 成品采购部在此基础上形成成品采购开发计划 分发给不同的成品加工厂进行设计开发 1 2年度计划及费用预算制定流程 运营部 营销中心 总经理 品牌部 年度运营计划 年度市场推广计划 审批 推广部 年度培
6、训 市场拓展计划 年度经营计划 部门经营目标分解 审批 年度运营费用预算 年度市场推广费用预算 年度培训费用预算 审批 营销中心年度费用预算 审批 季度绩效检讨会 注 营销中心总监通过绩效检讨会监督各部门的计划完成情况和费用预算的使用情况 流程说明 1 营销中心总监每年11月底之前组织各部门负责人召开年度经营计划会议 共同讨论制定下年度营销中心的年度经营计划 营销中心总监将制定的年度经营计划上报公司总经理审批 公司总经理根据公司的下一年度发展目标 对营销中心下年度的经营计划提出修改意见 营销中心总监按照总经理的指示对年度经营计划进行修改 然后将年度经营计划目标分解到营销中心各个部门 各部门负责
7、人根据经营目标 制定本部门的年度工作计划 上报营销中心总经理 营销中心总监根据年度经营计划 对各部门的年度工作计划进行审批 提出修改意见 由该部门进行修改 审批通过后 成为各部门下年度的正式工作计划 各部门根据审定的工作计划 制定本部门的年度费用预算 上报营销中心总监审批 部门费用预算审定后 营销中心总监统一制定下年度营销中心年度费用预算 流程说明 2 营销中心总监将下年度费用预算上报公司总经理审批 由公司总经理组织费用预算会议 对营销中心的费用预算进行审定 审批后的费用预算成为营销中心的下年度费用预算 营销中心总监每月定期召开绩效检讨会议 对营销中心各部门的计划完成情况和费用情况进行检查 控
8、制超支费用 并根据实际的运作情况 调整部门工作计划和费用预算 上报公司总经理审批 1 3目标分解和计划制定流程 市场部 中心各部门 分公司 营销中心总监 制定年度运营计划 运营目标分解 大区运营计划制定 分公司运营计划制定 区域运营目标分解 分公司运营目标分解 审批 OK 审批 审批 OK OK 流程说明 运营部和市场部制定下年度的年度销售计划 上报营销中心总监审批 审批通过后 进行年度运营目标分解 包括各大区的进销存指标 信用指标 回款指标 网点开发指标等内容 市场部根据分解的销售目标 制定各大区的年度销售计划 上报营销中心总监审批 市场部将审批后的销售目标分解到各分公司 分公司根据各区域的
9、实际经营情况 制定下年度分公司的销售计划 包括每月的进销存目标 回款目标 网点开发目标 市场开发目标等内容 分公司经理将下年度销售计划报市场部审批 市场部根据市场实际情况 对销售计划进行确认或修改 作为分公司下年度正式的销售计划 分公司经理根据确认的年度销售计划 将销售目标逐级分解至经销商和自营店 并与经销商和自营店达成共识 1 4产品价格制定流程 销售部 评审小组 鞋 服生产部 历史价格运营分析 产品成本估算 总经理 产品定价策略 方案审批 1 运营部 市场部在参加产品定价会之前 应提前准备定价相关资料 包括新产品样品 同类产品竞争对手的定价等相关资料 2 运营 销售部应在参加产品定价会前
10、提前准备新产品的预估成本 作为新产品定价的参考 组长 价格确定 方案实施 竞争对手定价 市场部 流程说明 销售部 市场部在参加产品定价会之前 应提前准备定价的相关资料 包括新产品样品 同类产品竞争对手的定价等 鞋业 服装生产部应在参加产品定价会前 提前准备新产品的预估成本 作为新产品定价的参考 评审小组根据公司的竞争策略及不同产品的定位 产品的组合 区域市场的差异等实际考虑 提出产品的定价策略 评审小组由营销中心总监负责 成员包括设计部 市场部 销售部经理 营业管理部经理 鞋业 服装生产部 鞋业 服装设计师等 评审小组组长根据产品定价策略 确定每一款产品的价格 形成产品价格草案 报公司总经理审
11、批 总经理审批通过后 销售部根据产品编号和确定的价格 制定产品目录手册 参加新产品订货会 2 销售部流程 雷速体育 2 1客户订单处理流程2 2订单及预测订单评审流程 内部 2 3新产品订货会及下单工作流程2 4周出货计划和配货流程2 5新产品补充开发上市流程2 6销售信息反馈流程2 7发错货退货工作流程2 8分公司调货工作流程2 9服装订单处理流程2 10服装周生产计划确认流程2 11服装周计划确认流程2 12器架 模特及装饰配件订配货流程2 13顾客投诉处理流程2 14顾客退货处理流程2 15客户退残服务流程 目录 2 1客户订单处理流程 目标时间 订单 订单汇总 订单评审 订单修正 产能
12、评估 OEM交期 交期最终确认 月计划 交期确认 确认 产销协调会 客户销售部计划部成品采购部 数量交期初步确认 成品采购计划 自厂计划 销售合同 签字 生产 成品采购计划确认 是否变动 是 否 配套确认 采购确认 OEM工厂确认 10日14 00前 10日16 00前 10日16 00 21 30 11日10 30 11 00 11日11 00 12 00 11日14 00 14 30 11日14 00 17 00 11日14 00 17 00 12日8 00 12 00 12日8 00 12 00 11日8 00 13日12 00 12日12 00 12日14 00 13日8 30 11日
13、11 00 12 00 12日14 00 12日17 00 12日17 00 12日18 00 12日14 00 12日15 00 流程说明 1 1 产销协调会 参加人员 销售部经理 营销中心总监 鞋业生产部总经理或副总经理 计划部经理 成品采购部经理 采购部经理 研发部经理 产销协调会目的 根据鞋业生产部产能和配套情况 确定其能否满足订单的数量 品种及交货期的要求 如果存在问题 原因是什么 鞋业生产部和营销中心应该采取什么措施以满足客户的需求 或者 需要如何调整客户订单的数量和交货期 初步确定能够满足的订单数量和交货期 产销协调会准备 销售部准备 评审后的汇总订单 订单应该根据市场的急需程度
14、进行分类 包括1类订单 2类订单 3类订单 以不同交货期的方式进行区分 计划部准备 自有工厂和OEM工厂的产能和现有订单执行情况 还有多少产能空间 在产销协调会上根据产能的基本情况 初步确认交货期和交货数量 研发部准备 目前新品的开发情况和产前配套情况 包括底模 滴塑 单耗等的完成情况 研发部是否有能力按客户要求完成新品的开发和产品的配套工作 采购部准备 一般原料和特殊原料的采购周期 原有订单的原料采购的完成情况 采购部应按照不同的采购周期将采购的原料进行分类 如一般面料 特殊面料 底模等 以便采购部能够在产销协会上初步确定能否按照计划部的预估完成原料采购工作 成品采购部准备 目前主要成品加工
15、厂的产能情况和订单完成情况 备选成品加工厂的产能情况 以便成品采购部在产销协调会上能够初步预估订单的交货期及能够完成订单的数量 流程说明 2 2 2订单及预测订单评审流程 内部 客户订单处理专员销售部经理订单评审组长总监 订单传回 订单接收 订单汇总 订单评审资料准备 汇总订单审核 组织订单评审 确定订单 参加产销协调会 1 订单评审小组成员包括 销售部经理 大区主管 订单评审小组组长等相关人员 2 订单评审小组组长根据对市场的预测 与大区经理一起制定预测订单 预测订单必须报公司总经理审批签字 3 参加订单评审的工作人员 应该提前准备相关资料 具体见下页 订单修正 数量交期初步确认 预测订单审
16、批 1 2 1 有预测订单2 无预测订单 10日14 00前 10日16 00前 10日17 30前 10日18 00前 10日19 00 21 30 11日10 30 11 00 11日11 00 12 00 订单计划 形成订单 8日下午15 00前 流程说明 1 客户订单要求 1 客户应该清楚了解订单制度 客户应了解大小订单的比例和大致交货期 这个比例应该尽量满足市场的需求 这对整个订单计划的完成是一个非常关键的要素 2 订货会订单 逐步降低两次订货会订单的比例 提高月度订单的比例 提高市场反应速度 3 客户订单 客户订单应包含公司的新产品 特别是补充开发的新产品 4 上次订单未执行情况 5 本月客户目标进货情况 客户应在填写订单前知道本月客户的目标进货额 6 产品交货期排序 客户应该在填写订单时注明所订产品的急需程度 将所订产品分成1 2 3级 1为最急需的产品 2为较急需产品 3为一般产品 订单评审会的准备 订单处理专员准备 1 顾客历史销售数据 每个客户历史销售数据 去年同期销售量 计划完成情况 本年度销售情况 计划完成情况 2 顾客回款情况 目前客户的欠款情况 资金周转情况
