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1、1 金牌班组长职业化训练 金蓝盟管理培训公司王森 一 班组长角色认知与定位 相关部门 班组长 工人 班组长所处的位置 1 小总经理2 兵头将尾 管理的艺术和方法 3 埋头苦干型 班组长八大类型 2 应急救火型 6 圆滑对炙型 7 空谈理论型 4 事必躬亲型 1 唯命是从型 8 外科医生型 5 压制部属型 1 2班组长工作的主要表现类型 具有主动发现问题的意识经常留心革新工作的挑战不受限制约束的创意工作柔软度与韧性现场环境中具有高敏感度根据三现主义解决问题具有团队沟通协调 主动合作的能力深具专业技能与知识乐在工作中的敬业乐业精神工作忠诚度与团队的信赖感 优秀班组长具体表现 自以为是忙就是好官僚习
2、气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事 自以为了不起 谁也不如自己 听不了意见 忙 就是 盲 忙就是好人 官不大 僚不小 程序 规矩 研究研究等注重眼前利益 不关心 不耐烦 不投入总认为自己付出的多 得到的少问题归罪于外部 归罪于别人 归罪于大环境公司不是我的 不关我事 我不需管那么多事没有逆境商和挫折商 高层讧事 中层讧人 一亩三分地 外不管 责任仅仅在自己领地等 要 靠 拨一下 动一下 不拨不动 不受欢迎的班组长 最大的表现 叉腰肌 阴奉阳违 老资格 1 3企业喜欢的人才 知识与技能 业务的知识 职务的知识 专业技术 组织结构 产品性能 设备知识 检验知识 岗位职责 例
3、行事务 管理知识 1 4班组长的四大基本技能 作业指导 员工对业务不知道不能做不熟悉 人际关系管理 对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼 安全作业 安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定 作业改善 作业方法不好不容易讨厌 我们需要优秀的班组长 1 5班组长管理十大内容 吾心信其可行 则移山填海之难亦有成功之日 吾心不信其可行 则反掌折枝之易亦无成功之时 二 班组长基本素质训练 2 1现场主管基本技术训练 做一个称职的 兵头 四种不同类型员工 合格的班组长 称职的 兵头 下达指令的原则1清晰 准确2不说硬话 不做软事3定期检查和监督 对待第一阶段的员工 命令式 下达命令的方法1 整理明
4、确的任务内容清楚运用5W1H的方法 整理必要的顺序 将重点作成记录 What一完成何种工作任务 Why一完成该工作任务的目的 目标 Where一在哪里做 由哪个部门负责 Who一谁负责 谁协助 When一进度要求如何 How一应注意哪些事项 合格的班组长 称职的 兵头 下达命令的方法2 彻底确认 遵循合理的任务传达步骤 不要经常一次给予部属太多的任务 使用对方容易了解的词语 复诵与质问任务的要点 直到确认部属已完全了解 3 使部属乐意接受 并会全力以赴 让部属领会任务的目的和意义 要明确具体地表示 选择最合适的方式 应避免引起不悦或反感 信赖对方 充分授权 合格的班组长 称职的 兵头 奖励与处
5、罚 奖励 是驱使人们走向共同目的地的原动力之一 奖励优秀的人员 是为了激励全体人员的积极性 处罚 是防止某些人偏离既定行进路线的保证 也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求 批评员工的正确方法 1 要在冷静的时候莫把部属当做出气筒2 在单独的情形下古人言 扬善于公堂 归过于私室 3 适可而止在指责部属时 一定要举出事实 什么时间 什么地点 什么事情 不能火上浇油 借题发挥 4 率直责备部属时 千万不要拐弯抹角 更不要用讽刺的语言 而要明确地指出问题的重点 错误的原因 以及对个人 团队 整个企业造成的影响 并给予他建设性的意见 让部属知道怎么样做会更好 5 斥责中带激励在指责的过程中 一定要带
6、有激励的成分 要站在对方的立场上 6 让其有闻过必改的意愿不要让你的部属失去勇气 失去信心 而要让他有一种闻过必改的意愿 所有的谈话结论都应该带有激励 带有期望 给他一种信心 对待第二阶段的员工 教练式 合格的班组长 称职的 兵头 对待第二阶段的员工 教练式注意 管人 变成 教人 多指挥 多支持给部下创造锻炼的机会授之以 渔 而不是授之以 鱼 误区 袖手旁观包办代替 主动型 被动型 合格的班组长 称职的 兵头 赞美 不仅是对别人的称赞 夸奖 重要的是培养自己发现别人优点的习惯 赞美别人应注意 1 真诚 发自内心 由衷赞美2 合情合理 言过犹不及 3 就事论事 赞美其所作所为 少涉及本人4 假借
7、别人的口来赞美他 既传达第三者的善意 也表明自己赞同的立场5 赞美其最认可的地方6 赞美别人没注意到或被人误解的地方 教练式重点 点石成金的魔法 赞美 对待第三阶段的员工 激励式 没有不好的军队 只有无能的将领 只要有足够的勋章 我就可以征服世界 拿破仑 波拿巴 激励机制因素 保健因素 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情 工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系 工作本身赏识提升成长的可能性责任成就 一 正面激励是最有效的二 负面强化是最迅速的 激励模式特点 三 激励频率 重视为数众多的微小进步 重视频繁进行正面强化 激励模式特点 四 激励时机 超前激励可能会使下属感到无
8、足轻重 迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足 失去了激励应有的意义 五 激励程度激励程度是指激励量的大小 即奖赏或惩罚标准的高低 超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用 有时甚至还会起反作用 正所谓 过犹不及 激励模式特点 六 激励方向激励方向是指激励的针对性 即针对什么样的内容来实施激励 马斯洛的需要层次理论有力地表明 激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系 当某一层次的优势需要基本上得到满足时 就应该调整激励方向 将其转移到满足更高层次的优先需要 这样才能更有效地达到激励的目的 如何激发部属的积极性 3 要尊重部属的意见 如何激发部属的积极性 2 避免过度监督 6 培养其挑战性
9、 7 经常加以训练及指导 4 建立工作感情 5 以身作则 1 适时地给予称赞 8 经常面露笑容 1考勤管理2政令宣导3新闻简报4喜讯传达5竞赛公布6目标制定7士气激励8商品讲解9知识测验10技能培训11市场分析12头脑风暴13生日庆祝14个案研讨15总结报告16日志检查17热点追踪18欢迎新人19趣味游戏20有奖竞答21读书感想22演讲比赛23信息交流24经验分享25述职报告26奖项颁发27业绩通布28健身体操 激励与教导的时机 方式 方法 对待第四阶段的员工 授权式特点 少指挥 少指导程序 1 判断是否需要授权2 明确责任与任务 范围 目标 标准3 授权 为下属创造空间具有可适性限目标 不限
10、方案 共同制定计划4 明确请示汇报及监督检查机制 误区 授权放羊 请记住 过分民主等于软弱过分放手等于风险 单元小结 管理要因人而异 命令式 简洁 准确教练式 帮助 赞美激励式 激励节奏授权式 责权明晰 2 2合格的班组长 优秀的 将尾 做优秀下属要素一 从上司的角度思考问题在把问题交到上司前请注意 以下几项你准备好了吗 问题产生原因问题重点涉及人员预计产生的结果 可能是几个 提出解决方案 可以是几个 注意 给上司出选择题 不要给上司出问答题 做优秀班组长要素二 擅于报告报告是上司灵活运用情报的第一步 是沟通的出发点 上司许多决策都依据下属来自一线的报告 是公司发展与成长重要基础 分配的工作完
11、成时 计划要更改时 期限已到时及有异常变化时 向指示者报告是理所当然的义务 尤其是重要的工作 上司安排之后 担心是否能按期完成是当然的事 你的主动报告能使上司从担心中解脱 避免上司询问 花费上司经力 经常报告能使上司产生 你办事 我放心 的感觉 经常报告的人能得到正确的评价 而不报告的人只能由结果得到评价 而且在性格方面会遭到许多误解 经常报告可以自然而然的提高自我约束力 提高自己对工作的积极性 加速自己的成长 经常报告可以减少来自上司不确定的 计划外干扰 经常报告可以密切上下级关系 使上司参与解决自己的问题 是得到上司帮助的机会 报告要客观 并勇于承担自己应负的责任 报告坏情况及同伴的失误同
12、样需要勇气 合格的班组长 优秀的 将尾 报告的种类 工作完成的报告 完成了什么工作 何时完成 完成的重点 工作异常的报告 工作的预定定进度 现在进度 差异进度 差异原因 处置对策及何时会赶上进度 请示报告 背景状況 建议內容 事情的经过 需要支援的报告 什么事 原因 对策 现况如何 需要哪些支援 做一个优秀的班组长 请让我们经常报告 做优秀班组长要素三 辅佐上司的关键 4 支持上级是基本义务让上司发挥所长 补上司之短 3 理解上级是生存之道你要做多大的事 就要承担多大的压力上司也是平凡的人重要事项需书面指令 2 尊重是职场的根本上司是你发挥才干 创造绩效的第一人尊重不是溜须拍马 1 用结果说话
13、认真完成工作 下属之道 自动报告你的工作进度有相反意见不当面顶撞接受上司的批评 同样的错误绝不犯第二次上司传唤时 要表现出责无旁贷尽量不要给上司出问答题 尽量出选择题对自己的业务 主动提出改进计划征求上司意见时 一定要准备好答案说话谨慎 工作中的机密必须守口如瓶 当场改正缺点 好 我知道了 好 我马上改不要追求完美 但反应要快 保持冷静 面对任何困境都能处之泰然的人 一开始就取得了优势 切勿对未来预期太乐观 千万别期盼所有的事情都会按照你的计划发展 相反 你得时时为可能产生的错误做准备 小结 合格班组长 首先换位思考 假如我是上司该怎么想 怎么办 2 3职场高手 做一个擅于协作的同事 1 公司
14、目标和利益优先 而非部门 2 本部门责权范围3 本部门能为关联部门提供哪些帮助4 本部门需要关联部门提供哪些帮助5 用数据说话 业务协作 尊重同事是一种本分 是前提条件 主动沟通是同事相处的润滑剂 是原则 有竞争 才有发展 同事协作 2 4 班组长沟通与传达能力 何为沟通 明沟 正式的沟通渠道 会议 传真 报告 明沟帮您建立暗沟 心理的沟通渠道 喝茶 打牌 打球 暗沟帮您建立 所谓沟通 就是把信息传递给别人 而且希望能够得到期望的反应 良好的结果 语言先入为主过滤情绪 沟通的障碍来自 2 正确的沟通方法 3建立良好的沟通渠道 正确的沟通方法 2运用尊重组织的原理 6询问对方意见和感受 4建立深
15、厚的工作情感 5不要让自己成为传声筒 7计划变更必须对下属坦诚相告 1塑造自己的管理威信 1 使用目光接触2 展现赞许性的点头和恰当的表情3 避免分心的手势及举动4 提问5 复述6 避免打断7 不要多说话 3 1 现场检查与指导 一 明确检查的目的与目标 典型案例 6S检查罚款 目标 目的 目标明确 才有检查的依据 二 检查方法 三 辅导 现场频繁检查的目的是为了现场频繁辅导 而绝对不是为了找问题 对责任人进行处罚 三 辅导方法 指点江山式 搭建平台式 四 反馈 一 反馈时机 晨会与班会二 资料的准备三 会前的沟通工作 特别是涉及到奖罚 要事先与领导进行有效沟通 四 及时进行总结 及时纠正问题
16、 解决问题的成本也会相对低 五 反馈内容1 现状回顾 2 具体问题及其影响和后果3 改善流程 4 好坏PK 颁奖或扣罚 5 点评效果 三 班组长管理艺术 3 1 生产一线员工培训 有计划进行岗位技术培训实行轮岗制 员工的培训需求 培训方式 培训内容的选择 1 对标法公司标准岗位标准作业标准质量保证 2 观察法作业动作成品检查 3 调查法 培训时机选择 1 集中培训新员工公司统一安排设备大修维护期间 2 常规培训晨会 例会 3 业余培训工间 休息 1 懂得做法懂得做法要求主管能够熟悉其权限范围内的所有工作的操作规律 要做到这一点还需要符合两个要件 能够写出作业标准 作业标准必须能够让新人看得懂 班组长胜任教导三件事 2 做得熟练主管需要对其主管的工作做得熟练 才能够去教导别人 而工作做得熟练也要符合两个基本要件 动作熟练 达到标准动作熟练 并不代表动作一定标准或者正确 倘若自己的动作一直是错误的 做得再熟练仍然是错误的 班组长胜任教导三件事 班组长胜任教导三件事 3 能够教导 能够教导 并不是简单地能教就行了 它也要符合两个要件 在规定的时间内教会 教导后 新人能够熟练地在规定的时间内完
