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1、1 万科战略地图及平衡计分卡绩效管理应用2008年12月 2 前言 1 什么是战略2 什么是平衡计分卡3 什么是战略地图4 战略执行有哪些障碍 3 目录 第一部分 战略地图及平衡计分卡的简介第二部分 战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第三部分 平衡计分卡在项目管理中的应用 4 目录 第一部分 战略地图及平衡计分卡的简介1 战略及战略执行的障碍2 战略执行的三要素3 战略地图简介 概念 深圳万科战略地图 4 平衡计分卡简介 概念 示例万科 金地 第二部分 战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第三部分 平衡计分卡在项目管理中的应用 5 什么是战略在企业管理的范畴中 战略并没有统一的定义 普遍
2、接受的是明茨伯格归纳总结出对战略的五个定义 这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述 五个定义是 战略是计划 plan 计谋 ploy 模式 pattern 定位 position 和观念 perspective 战略是计划 是有意识的 正式的 有预计的行动程序 计划在先 行动在后 战略是计谋 是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略 战略是模式 企业已经作什么和正在做什么 战略是定位 是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展的 位置 战略是观念 是深藏于企业内部 企业主要领导者头脑中的感知世界的方式 战略管理的三大问题是 我是谁 到哪去 如何去 6 只有10 的企业执行它们的战略 战略执行的障碍
3、理解障碍只有5 的员工理解战略 人的障碍只有25 的经理的奖励与战略相联系 管理障碍85 高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1小时 资源障碍60 的企业没有把预算和战略相联系 战略执行的障碍 7 战略的成功执行三要素 哈佛教授卡普兰突破性成果 描述战略 衡量战略 管理战略 如果你不能衡量 那么你就不能管理如果你不能描述 那么你就不能衡量 8 什么是战略地图战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标 财务层面 客户层面 内部与流程层面 学习与成长层面 为核心 通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图 企业如果无法全面地描述战略 管理者之间及管理者与员工之间无法沟通 则一定对战略
4、无法达成共识 与平衡计分卡相比 它增加了两个层次的东西 一是颗粒层 每一个层面下都可以分解为很多要素 二是增加了动态的层面 也就是说战略地图是动态的 可以结合战略规划过程来绘制 战略地图的核心内容包括 企业通过运用人力资本 信息资本和组织资本等无形资产 学习与成长 才能创新和建立战略优势和效率 内部流程 进而使公司把特定价值带给市场 客户 从而实现股东价值 财务 9 描述战略 战略地图 提高股东价值 收入增长战略 利润战略 建立长期独特的优势 增加客户价值 改善成本结构 提高资产利用率 财务方面 新收入来源 客户利润率 单位成本 资产利用 客户方面 产品 服务特性 价格 质量 时间 可选择性
5、关系 服务 关系 形象 品牌 客户价值法则 功能 客户满意 内部方面 为公司发展创造一个好环境 管制和环境过程 达成操作卓越 操作过程 增加客户价值 客户关系过程 学习和成长方面 受到激励和准备好的队伍 战略能力 战略技术 行动的氛围 10 深圳万科战略地图 金地集团战略地图 11 什么是平衡计分卡 BSC 1 平衡计分卡被 哈佛商业评论 评为75年来最具影响力的管理工具 它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法 平衡计分卡的核心思想就是通过财务 客户 内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹 实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的战略目标过程
6、它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面 使之成为组织战略的实施工具 平衡计分卡 平衡什么 平衡计分卡反映了财务 非财务衡量方法之间的平衡 长期目标与短期目标之间的平衡 外部和内部的平衡 结果和过程平衡 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面 12 什么是平衡计分卡 BSC 2 财务维度要在财务方面取得成功 我们应该向股东展示什么 13 万科平衡计分卡简介 14 金地集团第三季度各公司平衡计分卡 15 目录 第一部分 战略地图及平衡计分卡的简介第二部分 战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用1 年度经营指标如何分解 年度目标分解图 公司考核指标示例 部门考核划分示意 部门考核指标示例 经理级以上的目
7、标责任书示例 2 平衡计分卡关系 公司 项目 部门三者之间的关系 第三部分 平衡计分卡在项目管理中的应用 16 绩效考核中的常见问题 采用目标计划考核的时候 年初定下的计划到年中就已经面目全非了 发现计划完不成的时候 总是无法落实责任人 各部门都有理由 最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了 总之就找不到各部门的责任 大家都知道成本要量化考核才能落实责任 可是没有合理的目标成本 没有准确的动态监控机制 怎么考核成本责任 做得多错得也多 业务部门考核总是被扣职能部门的考核定性因素太多 很难评价每一个月大量的表单核数据要收集 很烦 17 绩效管理与传统的绩效考核的区别 18 绩效管理流程
8、 19 绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具 20 组织的目标实现是通过流程运作完成的 因此流程是达成组织目标的基本载体 组织的运作效率是通过流程效率反映的 组织 战略 目标 组织人员 信息技术 绩效管理 组织结构设计部门职能规划职能部门与项目处职能接口人力资源管理 运作效率提高信息系统运行管理信息系统规划 绩效管理体系设计绩效驱动绩效评估与改进绩效反馈与应用 可行性研究 项目策划 工程建设管理 销售服务管理 客户关系管理 成本 财务管理 行政 人力资源管理 运作流程 设计管理 资产管理 监控管理 21 平衡计分卡能够很好的进行绩效管理 财务方面 客户方面 流程方面 学习与成长 战略 平衡计
9、分卡能够将公司 项目 部门及个人进行统一管理 22 集团3 5年战略规划 集团考核指标 集团本部考核指标 公司考核指标 公司考核指标 公司考核指标 公司考核指标 物业公司考核指标 可操作指标 可操作指标 可操作指标 可操作指标 物业可操作指标 项目1考核指标 职能部门考核指标 集团及各公司考核指标体系示意图 本部可操作指标 项目N考核指标 4 再分解至部门和项目 2 分解至各公司 3 理解 细化成可操作指标 1 翻译 自上而下的翻译 分解过程 23 确定公司层面指标 1 示例 24 公司层面指标2 示例 25 并就公司年度经营指标在各部门作出了相应的分解 26 根据新流程和各部门职能 定义各部
10、门的关键业绩指标 示意 27 在此基础上 形成了部门经理及以上管理人员的绩效目标责任书 示意 28 目录 第一部分 战略地图及平衡计分卡的简介第二部分 战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第三部分 平衡计分卡在项目管理中的应用1 平衡计分卡在个人管理方面的应用2 翠屏山公司距离应用平衡计分卡有多远 各部门彩云间工作完成概况 彩云间填报平衡计分卡 需要完善加强的地方 29 3 帮助我们更好地平衡工作与家庭生活 2 帮助我们为推动公司的发展更加投入地工作 个人平衡计分卡 是一次进入内心的旅程 静静躺在我们内心的价值观 希望 梦想和渴望 等待着我们来发现 这一旅程能够让我们客观真切地审视生活 并指
11、导我们将梦想与渴望转化为可实现和可测评的目标 4 帮助我们通过自我认识和自我学习更聪明地工作 而不是更卖力地工作 5 通过呼吸和静默练习的引入 降低我们的压力感和疲倦感 6 促进团队沟通与学习 8 使我们的工作及生活的追求与目标变得可执行 可衡量 7 能为我们带来更为丰富和有意义的生活方式 1 帮助我们脱离思维定势 真切地聆听内心的声音 进而明确自身需求 个人平衡计分卡 30 个人核心角色 个人关键成功因素 个人目标 个人绩效测评指标和个人具体目标 个人使命 个人愿景 个人改进措施 要素 视角 个人平衡计分卡 的应用 31 知识与学习视角 内部视角 财务视角 外部视角 个人平衡计分卡 你的身体
12、健康和精神状况 你如何确保身体和精神的健康 从而为自己和他人创造价值 你如何在工作和余暇事都保持良好的感觉 个人平衡计分卡 的各个要素也分成4个不同的视角 这些视角对于员工的自我发展 身心健康乃至成功都是至关重要的 与配偶 子女 朋友 老板 同事及其他人的关系 他人怎么看待你 你的技能和学习能力 你怎样学习 怎样在未来保持成功 经济状况的稳定 你能在多大程度上满足自己的需求 个人平衡计分卡 视角 32 个人平衡计分卡 完整模板 33 平衡计分卡的项目节点及基准周期管理 购买土地 开工 付款 售房 收到房款 进住 应收款天数 现金到现金周期 应付款天数 开盘 重点是在战略目标的要求下调配节点的分
13、布和合理安排工作 34 顺驰 金地项目周期统计表 万科 拿地到开盘 多层项目9个月 约270天 高层项目12个月 约360天 万科 顺驰 金地项目开发节点对比 35 项目开发关键控制点 项目关注的14个关键节点 1 取得国土使用权证 2 交地 3 完成方案设计 4 完成初步设计 5 完成施工图设计 6 取得施工许可证 7 项目开工 8 售楼处 样板区开放 9 取得预售许可证 10 开盘 11 景观施工进场 12 竣工备案 13 交房 14 交房完成率95 不影响上述14个关键节点 各职能部门可自行调整计划 只需将结果抄送公司 影响上述14个节点中 1 7 10 12 13 节点 各职能部门必要
14、上报公司 公司严格考核项目关键节点的按时达成率 郑州项目开发关键控制点 36 房地产项目开发周期基准的内容 关键线路示意图房地产项目总体开发周期基准设计周期基准总包招标周期基准典型物业施工周期基准根据金地集团典型的中型项目初步测算 在地价占销售收入30 45 时 销售回款提前一个月 项目的IRR水平将提高0 7 1 左右 37 房地产项目总体开发周期基准 北京预售条件是取得四证并由银行出具工程投资达到总投资的25 方能取得 预售许可证 并开盘 对工程形象没有严格要求 按工程投资进度 我们假设投资完成25 时 多层 别墅封顶 小高层 高层主体完成50 其他城市对 取得预售许可证应具备的条件 有所
15、不同时 应按当地政府要求重新计算最早开盘时间 如 天津预售条件是取得 施工形象完成正负零 因此其开盘时间相应确定 但需保证开发进度满足基准 地产项目开发基准周期计算起始时点 投资决策评审会议通过时点 子公司应提交集团投资决策小组的文件成果要求详见集团各专业成果标准 深圳 上海 武汉开盘节点的确定考虑了 取得预售许可证应具备的条件 多层封顶 小高层 高层主体形象进度2 3 样板房装修及销售示范区环境施工应满足这一节点要求 38 房地产项目设计周期基准 房地产项目总包招标周期基准 39 典型物业施工周期基准 施工关键线路 合理的成本 工程质量达行业内优秀水平前提下控制施工周期 40 顺驰平衡计分卡
16、的四个方面与五条主线 财务方面 客户方面 流程方面 学习和成长方面 创造良好的发展环境 41 制定明晰的战略把战略翻译成考核指标体系把公司的所有部分整合于战略创造合力使战略成为每一个人每一天的工作使战略成为一个持续的过程领导团队推动和主导变革顺驰公司及项目平衡计分卡运营部11月份部门核指标体系 含权重系数 顺驰平衡计分卡的六个关键 42 平衡计分卡原理应用 翠屏山公司项目管理表格尚书房项目09年工作计划9 10 地进度 付款 按周分解 9 10 地主体工程进度 截止12月15 河南顺驰项目开发时间节点横道图能够时刻反映项目的经营指标 销售额 回款 销售价格和面积 各种费用支出 如工程款 营销费用 管理费用等 项目动态成本变化情况 能够反映出公司各部门在该项目上的协调配合情况能够反映出项目的质量 进度等状态建议公司梳理建立 房地产项目总体开发周期基准 设计周期基准 总包招标周期基准 典型物业施工周期基准 43 管理的变革必须充分考虑到变革的阻力 44 谢谢 Q A
