《苏州BPR试点项目访谈内容摘要(doc 5页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《苏州BPR试点项目访谈内容摘要(doc 5页)（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、苏州BPR试点项目访谈内容摘要 2001年10月11日17日麦肯锡项目组对苏州分公司领导及12个职能生产部门的36名中层以上管理人员分26次进行了访谈，现将访谈中反映的主要问题归类如下：一、市场经营方面1、市场调查不够目前我们对于市场信息的获取渠道比较单一，我们没有哪个部门真正在研究市场，对客户的真正需求和市场反映缺乏全面真实的了解。造成产品及服务不能从客户和市场的需求出发来进行设计和定价。建设滞后于市场和客户的需求，造成目前应急项目繁多。同时由于市场调查不够，在制定市场营销指标时主观性较强，集团公司、省公司、市公司层层下达营销指标，这些指标与市场脱节较大，影响到建设滞后于市场和客户的需求，造
2、成目前应急项目繁多。 2、客户细分、产品分类和服务层面不配套。现有的服务层面的划分（窗口、大客户服务、1000号）主要是按客户群来分的，而有些服务层面是按产品或者说是专业来分的。3、流程管理和职能管理在实际操作中有冲突、矛盾。如苏州分公司推行集团客户“绿色通道”服务，在流程各环节具体操作层面就面临服从流程管理负责人（客户经理）还是服从职能管理负责人（部门领导）的困惑。4、对全网的调度和协调有困难，中国电信的全程全网的优势在客户服务上没有得到体现。超出本地网范围的资源的确认和调度一定要由相应层次的部门来协调，而我们在客户界面是客户经理或者是集团客户服务部，在这个层面上向客户提供一个整体的解决方案
3、，而不应该让客户感觉到中国电信内部这是一项工程，还需要进行“生产”，平安95511案例是一个很典型的案例。5、业绩管理不够完善，指标体系不健全，造成部分营销人员以计划指标发展任务、市场占有率为重点，对客户对我们企业效益的贡献则关心很少。6、资费定价体系不合理，没有对我们现有的产品和将推出的产品有一套完整的价格体系，这样会有很多弊端，如：自己的产品打压自己的产品、造成客户持币待购的心理。二、计划建设及物资采购方面 l、建设计划的确定缺乏科学合理的依据与业务指标、资金安排有一定的脱节，主观性较强。 2、建设计划的确定太迟，从集团公司到省公司，再到市公司，一般每年3月份省公司才能将当年的计划下达到各
4、地市分公司，对于建设与业务发展是十分不利的。 3、对于建设项目一般无科学的可行性研究和投资效益分析。 4、项目管理手段落后、效率低。 5、采购周期过长，采购人员相关专业知识缺乏，全区缺少个统一的物资采购IT的支撑。 6、对员工技能的需求与技能的培训脱节。 7、采购人员事物性工作繁多，极大影响其物资管理职能的行使。三、业绩与人力资源管理 1、用人制度存在重大缺陷，如公司人员进出困难、直线经理没有用人权。 2、薪酬体系不合理，难于留住人才。工资总额的管理制度不合理。 3、绩效考核体系不完善，每个岗位没有具体量化的考核指标。 4、机构设置不合理，市公司的机构设置由省公司确定，有的与实际有一定的差距。
5、 5、人力管理透明度不够，内部竞争机制不健全，流于形式。四、网络运营维护方面1、人员缺乏、素质不高、积极性不够。 2、对整个网络缺少一个统一的资源管理系统，各部门一定程度上各自为政，造成资源浪费严重。3、市县在网络建设、维护手段等方面不够统一。4、集团公司没有一个全国统一的支撑系统。5、全网内部协调困难，有的地区局部利益高于全网利益，本位主义严重。五、财务管理 1、财务集中核算体制认为苏州集中核算还未到位，县局明确是营销、服务中心，那么不再需要核算到县局。 2、成本核算太粗 目前，我们的成本核算不能核算到某个部门或某项业务，这样对预算及部门的考核和投资分析及跟踪都带来了很大的难度。 3、在机构
6、设置上 （1）财务部苏州分公司下设帐务室不合理，建议撤消帐务室，帐务室的几个职能分到各部门，如稽核往前台走，这样马上能发现并解决问题，欠费管理放在哪个部门待定，可放在市场部。 （2）材料采购机构设置不合理，现有的设置使财务资金与物资采购相脱节，财务部不能及时掌握采购资金的需求情况，因此认为料帐应归并到财务部。 （3）电话卡库存管理不合理，目前电话卡帐与实物都有财务部来管理，市场部门在营销时不能及时掌握手中的电话卡资源，同时与省公司的相关部门不对口，因此建议将电话卡库存管理归口市场部门管理。 4、必须进入全面预算管理 日前各种审批流程漫长，效率较底，应通过全面预算来确立授权体系，改变目前各种审批流程，同时对其加强考核，使其权责利相平衡。 5、个人信用危机，目前我们无良好的信用评价体系，就我们中国电信来讲，不应以号码来管理，而应转变为用户管理，一旦该用户有不良记录，那么今后对该用户就得特别对待。六、管理体制及其他 1、管理体制难以突破。2、市县一体化进程中如何发挥市县二个方面的积极性，既要对人力、网络、客户、财务资源实施统一管理，又要给予县局一定的主权。3、集团公司、省公司、市分公司管理流程及机构设置需作进一步调整，以适应市场客户的需求。4、企业整体资源的IT支撑力度不够。
