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1、第五章常用的绩效管理工具 2008年4月 1 1 目标管理 MBO 2 360 管理3 关键业绩指标 KPI 管理4 平衡计分卡 BSC 教学目的与要求 学习本章 要求着重对绩效管理工具 目标管理 MBO 360 管理 关键业绩指标 KPI 管理 平衡计分卡 BSC 的使用方法 适用范围 评价标准等进行全面的学习和了解 以便在实际应用时 能根据实际情况运用适合的管理工具 2008年4月 2 教学重点 常用绩效评价工具评价工具的特点 原理 作用 2008年4月 3 绩效管理 企业生存的关键是有良好的效益 员工发展的关键是要有突出的业绩 人力资源管理的核心问题是管理业绩 对于中国企业来说 如何找到
2、能鉴别员工的能力 激励员工的潜力 发挥员工的聪明才智 是企业人力资源管理所面临的最大挑战 代表先进的绩效管理理念的管理工具能够帮助管理者在实现人力资源管理目标时起到事半功倍的效果 2008年4月 4 绩效评价经历了四个发展阶段 2008年4月 5 绩效评价观念和方法的变化 评价目的 从奖惩到培养发展 评价过程 从重视中间到重视两头 评价维度 从单一到多维 评价者选取 从上级到全员 评价导向 从重视结果到前期引导 评价体系 从短期目标到长期战略 评价责任 从人力资源部到全组织 2008年4月 6 常用的绩效评价工具 2008年4月 7 第一节目标管理 MBO 第五章常用的绩效管理工具 2008年
3、4月 8 目标的重要性 曾有人做过一个实验 组织三组人 让他们分别向着十公里以外的三个村子步行到达 第一组的人不知道村子的名字 也不知道路程有多远 只告诉他们跟着向导走就是 刚走了两 三公里就有人叫苦 走了一半时有人几乎愤怒了 他们抱怨为什么要走这么远 何时才能走到 有人甚至坐在路边不愿走了 越往后走他们的情绪越低 2008年4月 9 目标的重要性 第二组的人知道村庄的名字和路段 但路边没有里程碑 他们只能凭经验估计行程时间和距离 走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远 比较有经验的人说 大概走了一半的路程 于是大家又簇拥着向前走 当走到全程的四分之三时 大家情绪低落 觉得疲惫不堪 而
4、路程似乎还很长 当有人说 快到了 大家又振作起来加快了步伐 2008年4月 10 目标的重要性 第三组的人不仅知道村子的名字 路程 而且公路上每一公里就有一块里程碑 人们边走边看里程碑 每缩短一公里大家便有一小阵的快乐 行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳 情绪一直很高涨 所以很快就到达了目的地 当人们的行动有明确的目标 并且把自己的行动与目标不断加以对照 清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时 行动的动机就会得到维持和加强 人就会自觉地克服困难 努力达到目标 2008年4月 11 目标管理 MBO 目标管理是一种管理发展的方法 用以改进经营方法 以提高经营绩效为目的 目标管理是应用行为科学
5、原理 在组织内主管与部属之间采用会商的方式 共同研究商订工作方针与目标 订定成果评价标准 启发各级人员 以达到改进经营绩效的目的 2008年4月 12 目标达成过程 2008年4月 13 1 1目标管理特点 2008年4月 14 1 2目标分解 2008年4月 15 1 3目标制定符合的要求 2008年4月 16 即应在有效时间范围内 目标制定并执行 便于度量和评价 便于跟踪 将个人工作量与目标联系起来 部门和个人目标与企业经营宗旨和目标保持一致 目标即要具有挑战性 但通过努力能够实现 又不能低到令人失去兴趣 目标管理需要有一个相互支持的目标网络 个人目标服从整体目标 短期目标服从长期目标 局
6、部目标服从全局目标 1 4目标管理理论基础 成就动机理论由美国权威心理学家戴维 麦克利兰提出的 认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要 2008年4月 17 因此 适当授权是管理成功的基本要素之一 亲和需要是寻求被别人接纳的一种愿望 希望彼此之间的沟通与理解 是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件 通过争取成功的过程和结果 获得成就感 人性假设理论人性假设理论包括X理论和Y理论 由美国心理学家道格拉斯 麦格雷戈1957年在美国的 管理评论 上发表 企业的人性方面 一文提出的 2008年4月 18 1 4目标管理理论基础 目标管理指导思想上是以Y理论为基础的 即认为在目标明确的条件下 人们能
7、够对自己负责 1 5目标管理实施系统 2008年4月 19 目标准备 取得企业基本资料 包括企业发生 企业基础 生命周期 员工状况等 了解企业目前遭遇的问题 确认企业改善的需求与期望 明确用目标管理解决问题的可能性和适用性 需要的成本及可获得的收益 2008年4月 20 公司战略目标 目标分解 执行目标 内部因素 当前情况资源条件人员素质管理水平 外部因素 社会因素经济环境技术条件自然因素 目标设置 2008年4月 21 目标实施 2008年4月 22 施控系统 转化 目标结果 执行系统 充分参与监督和控制 输出 总目标 执行计划 结果 沟通反馈 实施过程 沟通反馈 最终结果 输入 目标评价
8、目标实现程度是对目标值的定量测算与定性评价 目的是使管理者和执行者找出目标管理中存在的问题 是目标设置问题 是执行过程问题 或是实际达到的目标超出预定目标 寻找原因 有助于管理者做出合理决策 2008年4月 23 目标反馈 目标管理法要求充分的沟通 从上级到下级明确自己的目标责任 并明确目标实现过程中进度及存在的问题 才能及时调整和修正 明确自身工作状态和目标状态 对预期目标的达成和进度进行计划和安排 并为实现目标做好准备 2008年4月 24 1 6目标管理与传统方法比较 2008年4月 25 第二节360 管理 第五章常用的绩效管理工具 2008年4月 26 美国普渡资源管理公司的绩效评估
9、 美国普渡资源管理公司有员工近千人 旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准 实施中也未能保证公正与公平 在旧的考核过程中 员工也不知道公司对他们的期望是什么 通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬 这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争 许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工 然而 总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要 但却毫无结果和令人讨厌的过程 普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中 2008年4月 27 美国普渡资源管理公司的绩效评估 改革的结果是 绩效考核不再仅仅是一种对员工 打分 的制度 更是给员工以重要信息反馈的来源 每年 所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论
10、今年的个人目标 为此 绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具 比如 团队工作变得越来越重要 为促进员工相互间的合作 公司制订了一项政策 要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题 同样 在绩效考核中 不仅由上级进行考核 同事和下级也要对其进行考核 仅由上级考核也许成本更低 更节省时间 但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值 此外 增加考核者的人数会提高考核的准确性 2008年4月 28 360 管理 360 反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价 最早由被誉为 美国力量象征 的典范企业英特尔首先提出并加以实施的 它是一种从不同层面人员中收集评价信息 从多个角
11、度对员工进行综合反馈评价的方法 即由被评价者本人以及与他有密切关系的人 包括被评价者的上级 同事 下级 内外部客户等 从多方位对评价者进行的匿名评价 再由专业人员根据各方的评价结果 对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈信息 以达到鼓励被评价者巩固良好行为 提高能力水平的绩效评价目的 2008年4月 29 360度评价者 2008年4月 30 2 1360 管理方法实施 2008年4月 31 2 2360度评价评价方法 一般采用问卷法 一种是给评价者提供5分等级 或7分等级及9分等级 也有量表是在0 10分范围内打分 的量表 等级量表 让评价者对量表提出的问题根据被评价者实际表现选择相应的分
12、值 另一种是让评价者写出自己的评价意见 开放式问题 2008年4月 32 表5 2360度调查问卷 样本 2008年4月 33 2008年4月 34 第三节KPI管理 第五章常用的绩效管理工具 2008年4月 35 KPI管理 KPI keyperformanceindicators 即关键业绩指标 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标 是宏观战略决策执行效果的监测指针 它是衡量企业战略实施效果的关键指标 目的是建立一种机制 将企业战略转化为内部过程和活动 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益 使考核体系不仅成为激励约束手段 更成为战略实施工具 2008年4月
13、36 KPI在组织中的地位 2008年4月 37 组织目标 岗位职责 关键指标 指标的制定 KPI方法符合一个重要的管理原理 二八法则 在一个企业的价值创造过程中 处处存在着 20 80 规律 如20 的骨干人员创造企业80 的价值 对于个人 80 的工作任务由20 的关键行为完成 因此 企业必须抓注20 的关键领域和关键活动 对此进行分析和衡量 才能抓住业绩评价的重心 KPI指标必须是企业业绩和价值增长最关键的 2008年4月 38 3 1KPI指标确定步骤 2008年4月 39 KPI体系的建立 2008年4月 40 根据企业性质 业务范围 活动开展等方面 依据职能部门承担的职能职责的不同
14、建立KPI体系 表5 3C生产企业部门承担的职责 2008年4月 41 确定关键成功领域 2008年4月 42 根据企业战略 寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必须关注的关键领域 即要明确企业要获得优秀的业绩所需要的条件和要实现的目标 图5 5C生产企业关键活动领域 2008年4月 43 确定关键成功要素 2008年4月 44 关键活动领域还需要由部门行为及个人行为活动来完成 首先需要明确这些问题 三个问题 企业为什么成功 过去成功靠的是什么 有哪些成功要素 分析过去的成功要素中 哪些能够使企业持续成功 根据企业战略目标 未来追求的目标是什么 未来成功的关键是什么 2008年4月 45
15、图5 6C生产企业关键成功要素 2008年4月 46 团队建设 充足资金保证 良好信息来源 确定KPI指标 要素进一步细化 经过甄选 确定KPI指标 它能够反映关键活动要素实施的程度和力度 指标的确定有三个要求 2008年4月 47 表5 3有关研究与开发指标汇总表 2008年4月 48 案例 防止绩效指标含义置换 某公司为了扩大市场运作 将每月出差天数作为市场管理人员的绩效指标纳入绩效考核 开始有人抱怨因为工作细节影响了个人绩效成绩 员工不知所措 三个月后发现 员工每月都能达到规定的出差天数 但市场并未因此有所改善 经过了解公司发现员工为达到绩效目标 有的只是在本地 出差 有的单拣没去过的地
16、方潇洒走一回 再找几个态度好的客户聊聊 指标就达成了 如此的绩效考核结果岂不与公司的意图大相径庭 绩效指标含义发生了置换 绩效目标责任人为了追求绩效目标结果的达成 将关注点集中在形式表达上 组织要求的关键内容却在不经意间被置换 这就是绩效管理中的指标含义置换现象 在绩效管理中这种现象主要有以下几种特征 关注数量或时间性的要求而忽视了对质量的要求 重结果 轻过程 指标定义不清晰 2008年4月 49 第四节平衡计分卡BSC 第五章常用的绩效管理工具 2008年4月 50 平衡计分卡概述 平衡计分卡 theBalancedScoreCard 是美国哈佛商学院罗伯特 卡普兰 RobertS Kaplan 和大卫 诺顿 DavidP Norton 首先提出的 1992年在1 2月号的 哈佛商业评论 的发表的一篇文章 平衡计分卡 业绩衡量与驱动的新方法 一文中提出的一种新的绩效评价体系 并全面地进行了理论性阐述 1993年9 10月号的 哈佛商业评论 上 他们又发表了 平衡计分卡的实际应用 介绍了多家公司成功实施平衡计分卡的案例 1996年 关于平衡计分卡的第一本专著 平衡计分卡 化战略为行动
