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1、高新技术企业的现状与评价 创业板企业的实地调研与分析 实地调研综述 对全国近200家高新科技企业 通过调查问卷方式进行了调查其中 对深圳地区近30家高新科技企业进行了实地调研 高新科技企业现状是怎样的 成立时间短 规模较小 处于初创和发展时期目前的产品的市场前景比较好 某些企业已经成为所属子行业的龙头企业重视规范化管理 1 3的企业已经通过ISO9000认证研发管理方式多样 可操作性差 高新科技企业现状是怎样的 续 研发队伍年轻 学历配置合理重视研发项目投入重视人才 给予人才较高待遇基本上制定了研发流程 研发文档 岗位职责 但与管理状态的衔接 以及可操作性差 高新科技企业面临的最重要问题 普遍
2、缺乏有效的管理机制面临较大的风险急待解决研发管理方面的问题急待提高产品研发效率 问题1 创新与风险 高新技术企业必须要创新 要创新必然有风险 但在如何避免或降低风险的影响绝大多数企业考虑的不多 风险因素分析 关键技术关键技术是指新产品研发中企业为掌握的创新技术 也是风险控制首要考虑的因素 技术跨度技术跨度是企业研发新产品技术进步的台阶 也是影响技术风险重要的因素 企业成熟度企业成熟度是对企业当前的能力 环境 规模 经验等状态 确定企业研发控制管理的方式 这也正是企业研发风险控制的因素 风险分解 研发阶段划分研发阶段的划分一般为产品生命周期的定义 根据产品不同生命周期的要求不同 化解不同的风险
3、市场分析与需求定义阶段可行性分析与产品功能定义阶段产品开发与实现阶段产品生产阶段售后服务 维护与升级阶段产品构型定义原理样机构型 F型件 工程样机构型 C型件 试验样机构型 S型件 关键技术构型 K型件 生产样机构型 D型件 风险控制 立项控制立项控制是项目风险控制的第一道手续 立项信息不完整 立项控制不严格将直接对后续的产品研发带来很大的影响 从这次调查来看 许多企业项目立项过程控制不严 项目提出 科研报告信息不充分等 里程碑控制里程碑是研发阶段过渡检验和控制的重要标志 只有这些标志达标 才能保证研发过程的顺利执行 里程碑也正是管理控制的依据 风险防范 研发流程控制研发流程是规范和控制研发活
4、动的测试与验证 案例 风险因素分析关键技术绝大多数企业没有关键技术定义与控制技术跨度绝大多数企业没有技术跨度定义与管理企业成熟度绝大多数企业没有企业自身成处 问题2 研发理念认识不足 高新科技产品研发理念是企业科研文化的核心 是企业从事研发活动的指导思想和基础 更重要的是 高新科技产品研发理念讲对树立企业研发价值观 建立企业的研发制度规范 指导企业从事研发活动的行为模式产生重大影响 技术积累 研发战略和预研 科研与研发法制与人治规范研发流程 要点 技术积累 研发战略和预研 科研与研发法制与人治过程和结果 问题3 未形成规范化的研发管理体系 规范化的研发管理体系是企业新产品研发过程控制和保障的基
5、础 在这次调研中 许多企业都未形成规范化的研发管理体系 要点 企业发展状态的定位与分析产品生命周期的划分研发组织结构规范研发流程研发构型管理 问题4 人力资源与流动 许多企业对研发人员的管理几乎没有一个清晰的理念 无法定位研发人员应该做什么 做得如何 当研发过程遇到挫折时 不知道是项目难度太大 还是研发人员失误 分不清也不敢说不同的研发人员贡献大小 把物质待遇作为唯一的可操作的武器 大多数企业的科技人员流动小于3 但许多企业认为即便小于3 也给企业带来较大的影响 案例 有一个企业在科研人员的考核指标的设计中有项目难度 技术水平 个人能力 工作态度等10项指标 但最后无法量化打分 只好由部门经理
6、印象排队 大约一多半企业都有这样的体会 流动的科技人员大多是掌握企业产品全套或关键技术的人员 即便流动人员不多 也给企业带来较大的损失 问题5 测试与验证 在新项目设计中往往忽视对产品的测试是许多企业在新项目研发中存在的主要问题之一 以个别现象替代全局问题以用户验证代替测试以加强设计替代测试相信设计人员 忽视测试愿意从事后失败中获取教训 不愿从事前加强测试 案例 有一个企业在科研人员的考核指标的设计中有项目难度 技术水平 个人能力 工作态度等10项指标 但最后无法量化打分 只好由部门经理印象排队 许多企业都采用利用用户的验证替代测试 例如有一个软件企业问我 为什么用户 测试 的结果有时正确 有
7、时不正确 问题6 高新科技产品营销 高新科技产品的营销与传统产品的营销有很大的区别 由于高新科技产品的技术含量很大 营销人员不具有相应的技术知识 因此 在这次调研中 高新科技营销是许多企业非常薄弱的环节 案例 多数企业营销人员没有技术背景 不具有新产品宣传的能力 因靠个人关系 因此只介绍企业的经验和所完成的项目 无法介绍企业不同于其他企业的技术特征 很少有企业举行新产品发布会 问题7 研发效率考虑不足 研发效率是高新技术企业获取竞争力的最重要的因素 但在这次调研中 几乎没有企业对如何提高或保证研发效率有一个清晰的思路 案例 多数企业把提高研发效率寄托在个人能力和水平的充分发挥上 主要靠结果激励
8、或奖金手段 几乎没有一个企业在提高重用性 减少低水平重复有管理的方法 问题8 产品的维护与升级考虑不足 产品的维护与升级是产品生命周期重要的阶段 也是企业靠近市场 减少风险 不断推出新产品的重要手段 在这次调研中 大约一半以上的企业仅把产品的维护与升级看作项目的后续扫尾工作 案例 多数企业都未进行产品的维护与升级分析 也未建立企业的标准模式 在企业的新产品研发立项中 大多数企业为考虑源产品通过升级的因素 问题9 文档 高新科技产品最主要的特征之一就是具有很高的知识含量和知识隐含化 传统的命令与责任方式已无法传递大量的信息与知识 因此 必须规范信息文档 作为设计 调试 生产 验证的依据 信息规范
9、化流程阶段化传递文档化文档模板化 案例 文档存在虚假和故意遗漏的问题 监督比较困难有时候 项目十分紧迫 研发人员来不及编写文档 公司出于经济利益的考虑 也不要求开发人员编写文档 把文档的完成预收益挂钩 企业成熟度分析 任何企业的有效管理模式必须建立在与企业当前的经营和管理状态相适应 这也正是提高和确保企业管理有效性的基础 根据企业当前的基本经营状态 组织结构 管理模式 运营结果 以确定企业当前的成熟性状态 1 初始级 结果状态管理级 主要特征 责任制 降低企业管理基础薄弱的影响 以事业为方向 以责任为核心 以回报为激励 重点是人才 能力与责任 关键领域 组织结构 以项目 产品 为核心 如 事业
10、部 项目任务组为组织结构 人力资源 以产品技术状态为核心 以开发人员的能力为基础的项目人力资源组成方式 质量控制 以项目输入 合同 和输出 结果 为验收和测试的质量控制模式 控制节点 加强立项论证 加强测试验收 管理方式 建立项目经理责任制 下放权力 绩效考核 以项目收益为考核目标 2 基本级 产品生命周期管理级 主要特征 产品生命周期 关口控制 以产品生命周期为阶段 以产品生命周期特征来建立组织结构 以阶段结果为控制要素 以检验为控制模式 关键领域 组织结构 以行业特征为基础 设置相应的职能部门 如开发部 质量部 建立职能部门组织结构 人力资源 以产品生命周期为核心 以产品的专业化分为基础
11、以开发人员专业配套为目标的人力资源组成方式 质量控制 以检验为控制核心 对产品的生命周期阶段状态为验收和测试的质量控制模式 控制节点 建立阶段控制标准 加强阶段状态检验 管理方式 建立阶段状态检验制 加强职能部门权利 绩效考核 以阶段状态为考核目标 3 系统级 全系统过程状态管理级 主要特征 建立研发规范 流程控制 以计划为活动依据 以企业规范为基础 以过程为控制状态 以文档为结果 重点是所有活动受控 关键领域 组织结构 以知识分工 流程分工 核心 以知识分类 专业分工 为基础 如 总体部 系统部 工程部 专业组 树形组织结构 人力资源 以行业技术为顶层 以专业技术人员为基础人力资源组成方式
12、质量控制 以企业的研发流程规范为基础 以研发活动过程为控制的质量控制模式 控制节点 面向研发流程 所有研发活动受控 管理方式 加强计划设计 加强流程控制 回收管理权力 绩效考核 以项目流程规范和受控为考核目标 4 定量级 定量与效率管理级 主要特征 建立标准体系 提高重用性 提高效率 以分析为依据 如 质量分析 品质分析 效率分析 维护分析 发展与升级分析 以量化状态来控制 以标准来约束 以重用性来考核 关键领域 组织结构 以职能部门分类管理为核心 以知识分工 流程分工 核心 知识分类 专业分工 为基础 建立职能 技术两条线纵横组织结构 人力资源 以职能部门管理为顶层 以研发流程为基础 以专业
13、分工为配套的人力资源组成方式 质量控制 以标准方式的建立 引用为控制和验收的质量控制模式 控制节点 流程控制 标准建立 标准引用 管理方式 加强标准控制 控制非标准过程 绩效考核 以重用性和建标率为考核目标 5 优化级 优化与风险管理级 主要特征 建立风险管理体系 消除风险因素 优化结构 消除无效活动 提高效率 组织机构分析与优化 产品特征结构与优化分析 产品生命周期优化分析 风险控制与管理 危机管理 关键领域 组织结构 以职能部门管理为基础 以产品特征为核心的动态组织结构 人力资源 以风险管理核心 以产品技术特征为要求 以危机管理为基础的人力资源组成方式 质量控制 以消除风险因素为目标的质量控制模式 控制节点 加强风险分析 建立预防体系 管理方式 检验风险要素 调整向县状态 绩效考核 以项目风险要素的波动分析为考核目标 致谢 感谢各位领导在实地调研中给予的大力支持 祝愿创业者们更上一层楼
