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1、追求卓越 永续经营 卓越绩效管理导读北京联合智业企业发展研究院胡扬驿 追求卓越 永续经营 1 卓越绩效管理的历史与现状2 怎样申报卓越绩效管理奖 3 为什么要实施卓越绩效管理 4 什么是卓越绩效管理 5 卓越绩效管理与质量管理6 卓越绩效管理的核心价值观7 卓越绩效管理的基本框架8 卓越绩效管理的基本过程 1 领导 2 战略 3 顾客与市场 4 资源 5 过程管理 6 测量 分析与改进9 卓越绩效管理的基本结果 1 顾客与市场的结果 2 财务结果 3 资源结果 4 过程有效性结果 5 组织的治理和社会责任结果10 卓越绩效管理自我评价11 卓越绩效评分指南 卓越绩效管理的历史与现状 卓越绩效管
2、理的产生背景 二十世纪八十年代 美国生产力严重衰退 日本的人均GDP开始超过美国 美国面对振兴经济 提高国力 提升竞争力的巨大压力 美国企业和产业界开始明白 低质量的成本高达销售收入的20 必须大力提高生产力 降低成本和提升赢利水平 改进质量的战略策划 追求制造与服务的卓越是国民经济繁荣昌盛和有效参与全球竞争的基石 质量改进不再是企业的一种选择 而是企业基业常青的必须 质量改进必须是 管理驱动 顾客导向 必须彻底改变旧有的经营模式 通过卓越绩效管理造就一批世界级的企业 成为美国经济成长的驱动力 发动机 卓越绩效管理的发展过程 1982 10 认识到美国生产力已经衰退 里根总统签署了国家开展提高
3、生产力研究的法令 1983 10 美国生产力研究中心建议设立类似于日本 戴明奖 的国家质量奖 1987 08 美国国会将国家质量奖通过为法律 公共法100 107 并以里根总统商务秘书 MalcomBaldrige 的名字命名为马尔科姆 波多里奇国家质量奖 简称为MBNQA 1988年第一届MBNQA开始评审并颁奖 适用领域包括制造业 服务业和小型企业三个领域 1992年对1988年版进行改进 建立了绩效因果关系模型 1999年将适用领域扩展至教育和医疗卫生两个领域 2004年进一步扩展至非赢利组织和政府机构两个领域 全球最具影响的国家质量奖 日本戴明 DemingAward 1951美国波多
4、里奇国家质量奖 MalcomBaldrigeNationalQualityAward 1988欧洲质量奖 EuropeanQualityAward 1992澳大利亚 新加坡 香港等全球60多个国家和地区 均基于MBNQA陆续开展了国家质量奖计划 卓越绩效管理的国内现状 根据 产品质量法 和 质量振兴纲要 的有关规定 国家质监总局正会同有关部门酝酿建立国家质量奖制度 2004 08 30 国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了 卓越绩效评价准则 国家标准 GB T19580 和 卓越绩效评价准则实施指南 国际标准化指导技术文件 GB Z19579 国家标准于2005年1月1日起实施 卓越绩效评
5、价准则 国家标准基于美国MBNQA的评价准则 只做了少量修改和扩充 全国已有10多个省市 自治区陆续开展了质量管理奖的评审和表彰 全国许多行业也在开展质量奖的评审和表彰 如交通行业就拟在2005年开展卓越绩效模式先进企业的评优活动 评奖采用 卓越绩效评价准则 国家标准国家拟在未来3 5年内在全国开展国家质量奖的评奖与表彰活动 评奖采用 卓越绩效评价准则 国家标准 MBNQA管理组织 MBNQA基金会 技术署 合作组织行业协会贸易协会州和地方政府 美国国家标准技术研究院波奖管理办公室MBNQPOffice 协助管理方美国质量协会 监督委员会 评审委员会高级评审员评审员 商务部 评判委员会评判员
6、获奖组织 Foundation BoardofOverseers PanelofJudges BoardofExaminers MBNQA管理组织 监督委员会 由商务部长任命的波奖管理顾问组 由各产业领域的著名企业领导人组成 评判委员会 由商务部长任命的 评审委员会中的部分成员组成 负责评选可进入现场评审的申报组织 并推荐拟颁奖的组织 评审委员会 由来自各领域的专家组成 负责资料评审和现场评审 并在完成评审后撰写评审报告 基金会 负责募集和管理开展国家质量奖工作的捐赠资金 美国质量协会 以与美国国家标准技术研究院签订合同的方式协助国家质量奖管理 各国卓越绩效管理评奖得分情况 MBNQA 美国国
7、家质量奖 平均得分400多分 得分在601 750分之间的企业只占申报企业的10 没有一个企业超过750分 CQMA 中国质量奖 2001年N 49Max 619Avg 345Min 1002002年N 43Max 603Avg 393Min 1512003年N 37Max 546Avg 398Min 1262004年N 28Max 561Avg 431Min 181SQA 新加坡质量奖 400分达到 质量级 700分获奖 2004年度MBNQA评奖情况 2004 07 29评审委员会从60个申报组织中评出34个 6家学校 15家医院 6家制造业 4家服务业 3家小企业 进入独立评审 57 2
8、004 09 17评审委员会从34个经独立评审的组织中评出13个 2家学校 4家医院 3家制造业 2家服务业 2家小企业 进入现场评审 21 2004 10 00最终评出4个 2个制造业 1所学校 1家医院 成为2004年度MBNQA奖获奖者 7 每年MBNQA获奖者最多不能超过9个 实际未超过7个 每个领域获奖者不得超过3个 可以空缺 获奖者5年以后可以再次申报 怎样申报卓越绩效管理奖 MBNQA的申报程序 提交资格认定材料 资格认定 资料独立评审 资料合议评审 现场评审 6评审员 300小时 6评审员 1000小时 评判委员会评审 提交申报资料 颁奖暨交流大会 评审报告 是 是 是 是 否
9、 否 否 否 注 无论评审合格与否 申报组织都会收到一份评审报告 评审报告 2005 4 12 2005 5 26 2005 5 8 2005 8 9 2005 10 11 2006年冬季 申报MBNQA应提交的资料 申报MBNQA奖必须提供如下资料 资格认定表附加信息表组织结构与治理体制图名词术语与缩略语申报表申报组织的组织概述 3000字左右 申报组织的自评报告 60000字左右 其他证明性材料 组织概述的内容 组织概述包括以下内容 P 1组织的概况组织的环境组织的关系P 2组织的挑战竞争环境战略挑战绩效改进系统 组织概述的作用 一切从组织概述开始 因为 这是自我评价和撰写申请表的最恰当的
10、起始点 它有助于确定关键信息中可能存在的差距并专注于关键绩效要求及经营结果 评审员和评判员在评审申请 包括现场评审时 用来了解你的组织及组织的重要方面 它可以用于初步自我评价 如果有的主题的信息互相矛盾 或信息不足 或缺失信息 组织概述或许可以起到全面评价的作用 可以针对这些主题制定行动计划 P 1组织的概况 组织概述是对组织如何营运的关键因素和所面临的关键挑战的简要描述 它包括 组织的环境主要的产品和服务是什么 提供产品和服务的方式是什么 组织的文化是什么 组织的宗旨 使命 原景和价值观是什么 组织的员工概况 类别和类型是什么 教育水平如何 员工构成河和职位构成的多样性 组织化的谈判单位 合
11、同工的使用以及特殊的健康安全要求是什么 组织主要的技术 设备和设施是什么 组织营运的政策法规环境是什么 适用的职业健康与安全法规 认可 认证和注册的要求 环境 财务与产品的相关法规是什么 组织的关系组织的结构与治理机制是什么 董事会 高层领导和母公司之间的报告关系是怎样的 组织的关键顾客 利益相关方和市场细分是什么 他们对产品 服务和营运的关键需求和期望是什么 不同的顾客 利益相关方和市场细分的需求和期望有什么不同 供应商和分销商在组织的价值创造和关键支持过程中所起的作用是什么 他们在组织的创新过程中有什么作用 最重要的供应商和分销商有哪些类型 最重要的供应链的要求是什么 组织与关键供应商和顾
12、客的合作关系及沟通机制是什么 组织的环境 组织 产品与服务 企业文化 员工 技术 政策与法规 设施与设备 组织的关系 组织 治理机制 社会 分销商 供应商 组织结构 顾客 P 2组织的挑战 组织的挑战说明组织面临的竞争环境 战略性挑战和绩效改进系统 它包括 竞争环境组织处于什么样的竞争地位 在行业中和所在的市场上 组织的相对规模和成长情况怎样 竞争者的数量和类型怎样 决定组织成功超越竞争者的主要因素是什么 有无影响竞争格局的关键变化发生 组织获取行业内比较性和竞争性数据的来源是什么 获取行业外有关相似过程的比较性数据的来源是什么 组织在获取这些数据的能力上有什么局限性 战略挑战组织在关键业务
13、运营和人力资源方面方面的战略挑战是什么 与组织的可持续发展相关的关键战略挑战是什么 绩效改进系统如何使整个组织始终专注于包括组织的学习在内的绩效改进 如何实现对关键过程的系统性评价和改进 自评报告的内容 4 1领导4 1 1组织的领导4 1 2社会责任4 2战略4 2 1战略制定4 2 2战略部署4 3顾客与市场4 3 1顾客和市场的了解4 3 2顾客关系与顾客满意4 4资源4 4 1人力资源4 4 2财务资源4 4 3基础设施4 4 4信息4 4 5技术4 4 6相关方关系 4 5过程管理4 5 1价值创造过程4 5 2支持过程4 6测量 分析与改进4 6 1组织绩效的测量与分析4 6 2信
14、息和知识的管理4 6 3改进4 7经营结果4 7 1顾客与市场的结果4 7 2财务结果4 7 3资源结果4 7 4过程有效性结果4 7 5组织的治理和社会责任结果 针对下列条目 22条 逐条回答 60000字 为什么要实施卓越绩效管理 为什么要实施卓越绩效管理 为什么要实施卓越绩效管理 1 一种将多种管理系统 管理孤岛 整合为一体的综合管理体系 ISO14000GB T24000 环境体系 卓越绩效管理体系 6sigma LeanManufacturing TQM BSC BPR QC 5S 为什么要实施卓越绩效管理 2 一种全面均衡提升组织绩效和能力的管理模式 为顾客提供不断改进的价值 不断
15、取得市场成功 提高组织的整体绩效和能力 促进组织与个人的学习 注重关键经营结果 顾客与市场结果 财务结果 资源结果 过程有效性结果 组织治理和社会责任结果 注重相关方利益均衡与协调 为什么要实施卓越绩效管理 领导 战略 资源 过程管理 测量 分析与改进 经营结果 顾客与市场 木桶原理 7个类目构成木桶 组织 的7个木板 每一块木板都必须足够长 组织的相关方生态系统 组织 股东 顾客 政府 员工 社会 媒体 竞争对手 供方 合作伙伴 行业协会 政治团体 债权人 工会 政党 教育机构 下一代 穷人 宗教团体 地球生物圈 资料来源 企业 政府与社会 乔治 斯蒂纳 主要相关方 次要相关方 为什么要实施
16、卓越绩效管理 3 一种知己解彼 科学评价的评价基准它有助于组织解决下列问题 如何正确 全面 客观地评价自己 如何正确应对竞争市场和竞争对手 如何正确辨析行业或业务标竿 如何正确测量 分析和改进绩效 如何正确识别改进的方向 如何制定并实施改进行动计划 为什么要实施卓越绩效管理 4 一种广泛适用的现代经营管理体系既适用于制造业 也适用于服务业 既适用于大型企业 也适用于小型企业 既适用于单一地区性企业 也适用于跨国全球性企业 既适用于赢利性组织 也适用于政府机构 社会团体 NGO等非赢利组织 既适用于先进企业追求卓越 也适用于后进企业寻找差距和前进方向 着重于共同 普遍的需求和结果 不强求具体的程序 方法 工具 技术或组织结构 并可以兼容其它改进工具 如六西格玛 精益制造等 为什么要实施卓越绩效管理 5 运作和驾驭复杂大系统的仪表盘 KPI 企业是一个复杂的大系统 企业管理也必须有系统观 有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的原则 特别强调系统各组织部分之间的相互关联 相互制约 交互作用 有利于正确评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为 从而使管理层的努力能够真正集中到引导组织成功的
