职位分析与胜任素质模型教学内容

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1、纲要 第一节职位分析概述 第二节职位分析的具体实施 第三节职位说明书的编写 第一节职位分析概述 第四节胜任素质模型 职位分析的含义 1 职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来 从而使其他人能了解这种职位的过程 职位分析提供的信息可以用6W1H来概括 具体如下 Who 谁来完成这些工作 What 这一职位的具体工作内容是什么 When 工作的时间安排是什么 Where 这些工作在哪里进行 Why 从事这些工作的目的是什么 Forwho 这些工作的服务对象是谁 How 如何进行这些工作 与职位分析相关的概念 行动 action 任务 task 职责 respon

2、sibility 岗位 position 职位 job 职位族 jobfamily 职业 occupation 职业生涯 career 职位分析的目的 员工自我知觉 管理人员传递 组织期望 正确的理解 最理想的状态完全重合 正确的理解最大化 职位分析的作用 1 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据 它为人力资源管理提供了一个平台 人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的 为人力资源规划提供了必要的信息为人员招聘录用提供了明确的标准为人员的培训与开发提供了明确的依据为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础为科学的绩效管理提供了帮助 职位分析是人力资源管理的平台 职位分析是人力资源管理

3、的平台 人力资源规划 绩效管理 招聘录用 培训开发 职业生涯规划 薪酬管理 职位分析的作用 2 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应 有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位有助于提高企业的协调效应 职位分析的系统模型 搜集 任职者管理者外部专家 访谈问卷观察工作记录 职位名称职位目的工作职责业绩标准使用设备工作关系必要知识所需技能必要经验 任务职责绩效要点 技术条件身体条件 人力资源规划招聘选拔培训开发绩效管理薪酬管理 信息来源 职位信息 职位描述 人力资源管理职能 职位规范 收集资料的方法 制作 应用 企业管理的其他相关方面 纲要 第一节

4、职位分析概述 第二节职位分析的具体实施 第三节职位说明书的编写 第二节职位分析的具体实施 第四节胜任素质模型 职位分析的时机 新成立的企业 战略的调整 业务的发展 使工作内容和工作性质发生变化 企业由于技术创新和劳动生产率提高 需重新定岗和定员 建立制度的需要 企业没有进行过职位分析 职位分析的原则 系统分析原则关注职位原则以当前工作为依据原则 职位分析的步骤 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 准备阶段 确定职位分析的目的和用途 成立职位分析小组 小组一般由以下三类人员组成 企业的高层领导职位分析人员外部的专家和顾问对职位分析人员进行培训 做好其他必要的准备 调查阶段 制定职位分析的时间

5、计划进度表 根据职位分析的目的 选择搜集工作内容及相关信息的方法 搜集工作的背景资料 搜集职位的相关信息 工作活动工作中的人的活动在工作中所使用的机器 工具 设备及工作辅助用品与工作有关的有形和无形因素工作绩效的信息工作的背景条件工作对人的要求 分析阶段 整理资料审查资料分析资料在分析资料时应遵循的原则有 对工作活动是分析而不是罗列 针对的是职位而不是人 分析要以当前的工作为依据 完成阶段 编写职位说明书 对整个职位分析过程进行总结 以利于以后更好地进行职位分析 将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面 真正发挥职位分析的作用 需要强调的是 作为人力资源管理的一项活动 职位分析是一

6、个连续不断的动态过程 应当根据企业的发展变化随时进行这项工作 使职位说明书能及时地反应职位的变化情况 职位分析的方法 定性的方法访谈法非定量问卷调查法观察法关键事件技术工作日志法工作实践法 职位分析的方法 量化的方法职位分析问卷 PAQ 管理职位描述问卷 MPDQ 通用标准问卷 CMQ O NET系统职能职位分析法 FJA 弗莱希曼职位分析系统法职位分析计划表法 JAS 定性的方法 访谈法非定量问卷调查法观察法关键事件技术 CIT 工作日志法工作实践法 访谈法 访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法 优点 能简单 快速地收集职位分析资料 适用性强 缺点 被访谈者往往夸大其承担的责任和工

7、作难度 容易引起职位分析材料的失真和扭曲 访谈法的类型个别访谈法集体访谈法 访谈问题提纲 你平时需要做哪些工作 主要的职责有哪些 如何去完成它们 在哪些地点工作 工作需要怎样的学历 经验 技能或专业执照 基本的绩效标准是什么 工作有哪些条件和环境 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求 工作的安全和卫生状况如何 访谈过程中需要注意的问题 选择最了解工作内容 最能客观描述职责的员工 尽快建立融洽的感情 说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因 事先准备一份完整的访谈问题表 重要的问题先问 次要的问题后问 如果工作不是每天都相同 就请对方将各种工作责任一一列出 然后根据重要性排出次序 以避免忽略那些

8、虽不常见但却是很重要的问题 在访谈过程中 职位分析人员只是被动地接受信息 如果出现不同的看法 不要与员工争论 如果出现对主管人员进行抱怨 职位分析人员不要介入 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣 否则员工会夸大自己的职责 访谈结束后 将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍 以便做修改和补充 非定量问卷调查法 非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工 让其填写来搜集信息 优点能迅速得到进行职位分析所需的资料 速度快 节省时间和人力 实施费用较低 调查表可在工作之余填写 不会影响工作 可以使调查的样本量很大 适用于需要对很多工作者进行调查的情况 缺点设计理想的调查表费时 费力 设计

9、费用较高 调查表由工作者单独填写 缺乏交流 被调查者可能不积极配合 不认真填写 从而影响调查质量 调查问卷范例 观察法 由职位分析人员直接观察所需分析的工作 记录某一时期该职位工作的内容 形式 过程和方法 在此基础上进行分析的方法 优点 职位分析人员能较全面 深入地了解工作的要求和内容 缺点 只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大 重复周期较短的工作 关键事件技术 CIT 关键事件技术是通过一定的表格 专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为 以此作为确定任职资格的一种依据 记录的内容包括 导致事件发生的原因有效和无效行为的特征现象行为的后果工作者可以控制的氛围努力程度

10、的评估 关键事件记录的操作步骤 把每一关键事件打印在卡片上 让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类 分类的标准可以统一 也可不统一 对那些分类有争议的事件要讨论 直到取得一致意见 对类别予以明确的概括和定义 资格条件比较 工作日志法 工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程 然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法 优点 搜集的信息比较全面 一般不容易遗漏 缺点 使用范围较小 信息整理量大 归纳工作繁琐 工作日志表示例 工作日志填写示例 工作实践法 工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作 以搜集相关信息 优点 获得第一手资料 准确地了解工作的实际过程 以及在体力

11、知识和经验等方面对任职者的要求 缺点 只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作 不适用于需要进行大量训练和危险的工作 量化的方法 职位分析问卷法 PAQ 管理职位描述问卷 MPDQ 通用标准问卷 CMQ O NET系统职能职位分析法 FJA 弗莱希曼职位分析系统法职位分析计划表法 JAS 职位分析问卷法 1 职位分析问卷法包括194个标准化的问项 可分为六个方面 信息投入脑力过程体力过程同他人的关系工作环境其他特点 职位分析问卷法 2 对工作进行分析时 首先确定每一个问项是否适用于被分析的工作 根据六个维度对有效问项加以评价 这六个纬度是 信息使用度 耗费时间 对工作的重要性 发生

12、的可能性 适用性和特殊计分 将评价结果输出到计算机产生一份报告 说明某些工作在各个维度上的得分情况 职位分析问卷法 3 优点将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序 就可以对不同的工作进行比较 有点类似于工作评价 缺点对体力劳动性质的职业适用性较强 对管理性质 技术性质的职业适用性较差 无法体现工作性质的差异 可读性差 不易理解 管理职位描述问卷 1 管理职位描述问卷是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷 主要对九个方面的管理工作进行评定 人员管理计划和组织决策组织发展控制代言人协调咨询行政管理 管理职位描述问卷 2 优点专门为评定管理职位而编制的问卷 弥补了以前的职位分析问卷对管理职

13、位分析效果不好的弊端 缺点在分析技术 专业等其他职位时显得无能为力 通用标准问卷 CMQ 1 接受管理和实施管理知识和技能语言的运用利用视觉信息或其它感觉信息管理与业务决策内部联系外部联系 主持或发起会议参与会议体力活动设备 机器和工具的使用环境条件其他工作特征 通用标准问卷 CMQ 2 具体评定方式 第七部分 管理与业务决策这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策 请注意 我们这里指的仅仅是为了完成工作 您必须做出的决策 通用标准问卷 CMQ 3 具体评定方式 通用标准问卷的特点 优点不仅可以用来分析技术 半技术工作 也适合于管理职位和专业职位 分析结果不仅可用来撰写职位说明书 也

14、可以用来辅导培训需求分析和设计绩效评价量表 更加行为化 具体化 更容易进行评定 所使用的语言对评定者的要求较低 缺点如果采用纸笔方式进行评定 问卷显得较长 有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系 如果采用计算机软件进行评定 可能对评定者要求比较高 O NET系统的内容模型 O NET系统 经验要求培训经验证书 任职者特征能力职业价值观和兴趣工作风格 任职者要求基本技能跨功能型技能知识 教育 工作要求一般工作活动工作情境组织情境 工作特征要求职业技能 知识任务 职责机械 工具和装备 职业特征劳动市场信息职业前景薪水 职能职位分析法 职能职位分析法有两种 美国劳工部的FJA系统目的在于找到一种能

15、对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法 法恩的FJA系统在美国劳工部FJA系统的基础上形成 但提供的信息更多 涉及工作的任务 目的及工作对任职者的培训要求等方面 弗莱希曼职位分析系统法 该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因 因此在分析时主要对与工作有关的52个能力维度进行评价 在操作时 首先对能力进行描述 然后再沿一条7分尺度图来分别对顺序排列的每一能力水平都列举出一个行为基准的例子 职位分析计划表法 该方法是美国劳工部创立的一种职位分析法 结合了定性和定量两种方法 实施时由训练有素的职位分析人员负责收集信息 此外 在企业人力资源管理中 经常使用的定量职位分析法还有职位分析调查

16、表 OAI 职位要素调查表 JEI 等 实践中 可根据不同的目的来选择不同的方法 也可将有关方法结合起来使用 纲要 第一节职位分析概述 第二节职位分析的具体实施 第三节职位说明书的编写 第三节职位说明书的编写 第四节胜任素质模型 职位说明书的编写 职位说明书应包括的内容职位描述 TRDs 反映职位的工作情况 是关于职位所从事或承担的任务 职责以及责任的目录清单 职位规范 KSAOs 反映了职位对承担这些工作的人的要求 是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识 技能 能力和其他特征的目录清单 一份完整的职位说明书应包括的具体项目 职位标识职位概要履行职责业绩标准工作关系 使用设备工作的环境和工作条件任职资格其他信息 职位标识 职位标识 这就如同职位的一个标签 让人们能够对职位有一个直观的印象 一般要包括以下几项内容 职位编号职位名称所属部门直接上级职位薪点 职位概要 职位概要 就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责 要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责 例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述 制定 实施公司的人力资源战略和年度规划