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1、如何做一名出色的主管 主管三大角色 一 信息沟通角色及时将上级指令传达到焉级 变为部属的行动 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级 以供上级决策用 横向部门之间及时交流信息 进展情况以便更好协作 并与市场发生联络 主管三大角色 二 人际关系角色在上级面前是被领导者 完成上级指令 在下级面前是领导者 下达指令并对结果负责 在同级面前 协作者的角色 在用户面前是公司形象的代表 代表公司履行各项职责 主管三大角色 三 决策者的角色将上级下达任务转化为部门目标 并有效解决目标实施中的问题 帮助解决部属目标实施中遇到的问题 要善于发现将来的问题 并将问题转化为机会 作为制定规划的依据 主管的三大能力 专业
2、能力 解决问题 实现最终结果的保障决策能力 企业持续发展的保障沟通能力 创造顾客价值的保障 法约尔 管理的5项基本职能 计划 确立目标制定计划和程序组织 建立一个有效的组织去完成企业目标指导 通过对部属的激励在职辅导去达标协调 加强团队内和团队间的协作去达标控制 通过设定各项标准 在目标和结果之间进行必的调整与控制 主管工作现状调查 喜欢抓业务工作责任心强 习惯依靠个努力去完成任务事无巨细 不善于授权虽有工作目标 但缺乏目标控制不善于 不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络 工作团队认为对人管理是人事部门的事不善于招聘 选拔 培训 发展 激励等人力资源管理工作
3、 管理者的角色转换 专才 通才依靠努力 依靠团队建立工作网络 利用他人的手去实现组织目标善做具体业务工作 做管理 领导工作 反之花较少时间做具体业务工作对技术性强职业 对管理职业有认同感 主管的工作风格 工作风格测定 认知处自己的行为倾向 行为特征 以及改变工作中不良行为 创造和谐的工作环境 提高工作绩效卢因的行为模式 B f PE P 个体变量 个体牲 气质 性格 兴趣 能力E 环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果 在企业内不同的个性特征 在不同的环境下 会产生不同的工作行为 即不同的工作风格 工作风格是一个人在工作中的行为表露 正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的
4、 工作风格与自我管理 认知管理 自我控制 发展优势 克服缺点 调节本的工作风格 力求最大的工作绩效 认识本与他人的工作风格 便相互理解 相互合作 创造和谐的工作气氛 同事间扬长避短 团队协作 主管了解部属的工作风格 便于工作安排 把合适的人放到合作岗位 便于班子组合搭配 优化 单一任务 同质结构上层管理 异质结构 时间管理 第一代时间管理 备忘录型特点 纸条或备忘录本 方面顺其自然 一方面追紧时间安排 第二代时间管理 事先规划安排行程特点 制定合作目标与计划 讲究效率 明确责任 第三代时间管理 规划 制定优先顺序 操之在我特点 明确价值观 制定中 长 短期目标 将每天的活动排出优先顺序 有详尽
5、的计划表 组织表 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上 第四代时间管理 注重单位时间的价值 而非单位时间的效率 一二象限 超越时空 今天要管理明天时间 第二象限 以人为本的时间观 人的价值观统一 系统的而非个人的时间管理 案例分析 第一步将各项工作按其价值的大小一分二 1 2象限为重要 3 4象限为不重要 第二步根据各项工作的完工期限 远近分为1 4象限为急迫 2 3象限为不急迫的 重要重要 不急重要 紧急紧急不重要 不急不重要 急 案例分析 第四步问题与措施第一象限 抓紧做 返回第二象限第二象限 重点做 按计划有步骤做 为明天准备第三象限 不花时间 少花时间 授权部下做第四象
6、限 平衡好被支配的事情 不被迷惑 争取自由返回一 二象限第五步时间价值 工作价值将4个象限时间合理的科学配置 将会遇到15项阻力 15项浪费时间主要因素 控制1 电话打扰2 不速之客 顺便来访3 信息资料不全4 缺乏自我约束5 不善于拒绝计划1 试图完成过多的工作或切实际的时间预算2 消防救火 式或 危机型 管理3 没目标 优先次序 每日计划4 搁置未完成任务 信息传递1 频繁的会议2 信息不足 或不清 或过多决策优柔寡断或拖延组织1 混淆职责与职权2 办公桌杂乱无章指挥无效的授权人力0 怎样处理并减少工作中的 救火 现象 一 方法一科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见 分析原因 制
7、定对策严格信息管理 尽量采取预防措施 防患于未然方法二严格计划控制过程明确计划控制点 尤其是关键控制点 设立控制检查人检查计划进展情况 健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题 做好必要的应急计划 怎样处理并减少工作中的 救火 现象 二 方法三对已出现的 救火 问题及时处理 不要拖延及时总结 将例外问题转入例内管理 案例分析 第六步系统思维面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展 价值创造的大事 上下左右系统思维 步调一致上中下 时间管理理论适用范围 第一代时间管理 备忘录 适用于小作坊 小店管理 对突发事件无助第二代时间管理 计划效率手册 但与工作价值脱节第三
8、代时间管理 当公司进一步扩大 管理范围扩大时 价值观的问题 步调一致的问题突出了 所以必须抓授权 抓规划第四代时间管理 公司规模进一步扩大 环境变化更为加剧 靠远景管理 长远规划 企业文化 员发展超越时空 展望未来 可持续发展系统思维 5项修炼 学习型组织 案例分析 第七步有效运用工作日程管理表将每天工作内容列入此表分析每项工作的性质 排出优先次序拟定处理对策 时间管理的具体方法 一 此事花多时间 取决于该项工作的重要性该项工作何时完工 取决于该项工作急迫性管理今天的时间 运用第4代时间管理 4象限管理法管理明天的时间 运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间 总结经验 吸取教训 改进措施运用时
9、间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你时间 时间管理的具体方法 二 集中时间 解决第二象限的重要事项善于运用零星时间 增加时间利用效率系统管理你的时间 善于用好别人的时间以人本使用时间 主管在 人的管理 上要舍得花时间充分运用现代管理工具 例如电脑 信息管理系统提高时间利用效率 目标管理 目标管理是根据公司的战略规划 组织目标运用系统化的管理方式 把各项管理事务展开为 为主次 可控的 有效产高效的管理活动 激励员工 共同参予 以实现组织和个目标 努力工作的过程 目标管理的作用 借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理
10、使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业命运 保持长期和短期利益之间的平衡 目标的内容 目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展 企业在目标管理中遇到的问题 目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡 目标管理特点一 一 MBO注重系统方法1 长目标与短目标 大目标与小目标相互支持2 目标 行动 结果 新的目标二 MBO强调员参与鼓励员参与制定目标是形成责任的基础 1 部下既了解组织的目标 又参与制定目标2 可使主管集中于关键领域 目标管理特点二 三 MBO强调团队合
11、作1 任何目标的实现均需依靠团队合作 2 小目标需服从大目标 四 MBO强调结果1 对管理者考核的是其结果 或成果 而不是活动本身 2 MBO就是要不断将目标对准结果 通过及时检查反馈来达到这一点 3 结果往往是由 用户 所决定的 目标管理特点三 五 MBO强调目标的激励作用1 管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他 你对他的期望和要求 2 MBO强调组织目标与个人目标的结合 工作目标的类型 一 达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标 二 解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因 WHYWHYWHY 三 例行型工作目标重点 设定有效的规程 规范 标准是管理例行性工作的重点 目标的SM
12、ART要素 Specific 明确的 Measurable 可测量的 Action oriented 行动导向的 Reqlistic 务实的 Time related 有时间表的 目标SMART练习 2000年在管理员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率 必须降低到1 2000年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅 目标标准的特征 基于工作而非人为人所知具体且可测量付诸文字 可以达到经过同意确定有时间限制标准可变 目标制订的步骤 公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正 如何实施目标管理 MBO 实施MBO是一个从总体到具体的过程 通过对组织大目标的分
13、解 成为一个易于有效管理的小目标 通过有效和高效的工作达到预期的结果 期间共有六个步骤 1 工作职责 2 关键结果3 具体标准 4 工作目标5 行动计划 6 目标控制 制定计划工具一 一 决策树形图树形图是在决策中常用的一种工具 这里可用于目标的分解 一个大目标 必须经过逐步分解 方可制定出具体行动措施 才能达到预期结果 运用决策树形图对目标分解 可根据情况按项目分解 到按产品分解 或按区域 部门 分解 也可按时间进行一次分解 然后再酌情进行第二次 或第三次分解 直至分解到能落实到具体采取具体行动措施为止 案例 3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10 完成销售一万台产品的任务 上
14、海分公司2000年销售目标 行动步骤及标准措施必备的资源可能的问题 原因 措施合作伙伴所负的责任运用甘特图画出总进度表确定关键控制点明确责任人编制支持计划和预算计划正式编写 目标计划任务书 甘特图 进度表 目标名称 目标检查进度表 目标名称 目标任务书 目标名称 在 时间 在 条件下 达到 结果 目标标准 绩效管理系统 确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划 教练 Coaching Coaching指管理者利用工作作为学习的机会 透过直接的讨论与引导 以计划的方式培养下属管理能力的过程 要点 1 管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导 2 预先计划 3 针对管理能力的培养 协助某部署解决某个特
15、定的问题或协助促进工作的表现 这里的管理能力包括相关的知识 技能和工作态度 4 直接运用在工作上的 5 目的在于协助学习 部属绩效的冰山全貌 部属绩效态度知识技能 当前在职辅导面临的问题 不知要履行辅导职能直接取代部属 帮助解决问题缺乏辅导技能 主管应扮演的4种辅导角色 培训解决问题导师职业辅导 辅导策略 建立伙伴关系 培养信任和理解激发承诺 建立意识和联盟提供技能 强化学习发扬坚持不懈 把握机会塑造环境 建立一个提倡辅导的文化 绩效伙伴 绩效伙伴的最终目的最在限度地提高部属的绩效 这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程 以便每个人都清楚知道什么是绩效的标准 设定期望目标提供可行观察行为辅导和
16、反馈和结果 计划性的工作教导 确认学习的需求拟订教学计划执行教导计划运用教导技巧评估学习成效 以下八项活动可用于完成学习循环 正式工作教导参加学习课程自学 阅读向他人学习自我评估计划的实践收集信息 回顾过去的经验督导下的练习 反馈 辅导部属的步骤一 一 确认部属学习需求1 职务说明书2 年终评估结果及日常工作表现3 部属担任新职务或新任务的需要 辅导部属的步骤二 二 制定辅导计划该计划包括 1 确立辅导目标和衡量标准2 明确用何种方式展开辅导3 确定辅导日期4 明确所需的资源5 检查的日期和责任人6 书写成正式的辅导计划 辅导部属的步骤三 三 执行辅导计划上下级的绩效伙伴关系8种辅导方式1 正式工作辅导5 总结过去经验2 参加学习课程6 计划下的实践3 自学 阅读7 督导下的练习与反馈4 由他人学习取经8 自我评价 辅导部属的步骤三 常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问 倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧 辅导部属的步骤四 四 评估辅导结果重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发
