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1、浅论提高长输管道工程业主管理水平的措施摘 要：在石油管道工程建设的新形势下，业主管理的模式和内容也面临着许多新课题，如何解决这些新问题，不断提高管控能力，是业主的当务之急。本文着重从业主监管与服务相结合、由事事参与向收权与放权相结合、精细前期工作、建设学习型团队等几个方面进行了深入探讨，为业主提高管理水平起到了很好的借鉴参考作用。 关键词：石油管道工程 业主管理 改进措施 随着石油管道工程“建管分离”模式的不断完善， 特别是像中国石油管道建设项目经理部这样进行“项目群”大范围的项目管理过程中，建设阶段的要求业主管理必须越来越专业化、精细化，同时，EPC总承包商自身的管理范畴也在不断转变，监理单
2、位也在向项目管理、项目咨询等方向进行着转变。在这种新形势下，业主将面临着一些新课题，自身必须不断地进行改进，才能适应形势发展变化的要求，提高管控能力，提高建设效率。业主可着重从以下几个方面加强自身的改进。 1.监管与服务相结合 在没有实行工程总承包模式以前，工程建设实施过程中，由于在建设期各阶段均有不同性质的承包商，业主的工作量很大，一是协调性任务多，内部外部都需要协调；二是出于对工程建设风险管理的要求，对承包商的要求多、监督多，甚至大面积的进入乙方的管理范畴替乙方进行微观管理。业主和承包商的角色都不明晰。 而在实行EPC总承包模式下，EPC承包商的权力大幅度扩大，承包商自身存在将工程尽善尽美
3、的完成的愿望和能力，在安全、进度、投资、质量等建设目标中与业主有高度的一致性。但由于承包商的工作角度不同，在自身的工作中存在一定的局限性，承包商完成任务的能力很大程度上受制于工程建设的客观条件。如施工阶段工作的依据往往是可研阶段、初步设计的工作成果，业主与业主所管理的初步设计、可行性研究等工作的深度与精度将直接决定了承包商的工作难度与工作范围；在外协工作时，许多外部组织会要求与业主进行直接沟通，而非与承包商进行对话，业主也必须为承包商提供开展外协工作的条件与依据；在实施阶段，由于各承包商与服务商之间缺乏相互的工作制约机制，也只有业主有能力完成项目建设体内部参建各方的权利分配，建立并维护各方的协
4、调机制，以保障项目建设工作的顺利开展。 因此，业主应利用自身的工作角度和能力，在对承包商进行严格监管的同时，加强对承包商的服务，解决外部对承包商工作制约的问题，如强化外协工作，千方百计降低各承包商的工作难点，使各承包商、服务商能得到工程建设各外围有关各方的认可，使其能够按部就班进入工作角色；加强前期工作，对项目的外界情况进行主动积极的调研，降低承包商的现场工作难度并协助承包商降低各类不可抗力的影响；对内理顺监理、承包商、检测服务商、环境工作服务商、水保工作服务商等各相关方的工作关系，建立一个完整的健全的项目建设体系，并尽一切力量维护体系的正常运转；采用各种方式对承包商进行正负两向的激励，使承包
5、商的工作与业主的建设目标达成一致。从而达到项目建设目标的实现。 2.由事事参与、处处管理向收权与放权相结合转变 长期以来，工程承包模式是业主分阶段向乙方发包，结算模式中许多是采用预算加签证等方式。无论是国家的社会大环境，还是中国石油工程建设的小环境，业主采用合同和法律的形式将建设过程中的投资、质量或进度责任向乙方转移存在一定的困难，特别是在中石油内部，由于体系内的行政管理机制在一定时期内还会非常强大，长期以来存在的“官本位”现象依然会发挥着巨大的影响力，业主必然会在过程中处处参与管理、事事向乙方问责，甚至将乙方的自身管理纳入甲方的管理范畴，希望通过这种微观的管理而实现项目目标的达成。 而EPC
6、总承包模式的核心要素是通过向乙方“出售”风险的方式，实现“小业主”的目标管理。承包方在EPC模式下，一方面，内部实现了EPC三个方面的优化，对整体工程的控制能力大幅度上升，集成化的管理，使对工程风险的控制能力和应急速度大大加快；同时，EPC总承包商也因此逐渐成为了一个完整的责任主体；而发包方在这种模式下可以实现更少的资源投入，更小的业主建设管理团队，与乙方也可以实现更清晰的责任界定。 在这种模式下，业主的管理人员较少，不应该也不可能进行面面具到的管理，应更多的将精力集中在关键点的管理与控制中。 2.1抓住监理 提高监理执行力 长期以来，监理的工作执行力是工程建设管理中的短板。形成这种情况的原因
7、主要有两个方面：一是因为监理无实物工作量，监理的工作成果很大程度上由承包商的工作得以实现，监理的工作缺乏直接的源动力；二者，对该监理工作进行考核和认定较为困难，监理工作成为实质上的“软”任务。 因此，加强对监理的绩效考核与管理，提高其执行力，强化管道建设的管理短板，使监理真正成为业主管道工程建设的管家，成为现代项目管理的关键要素。 在兰州-成都管道工程开工前期，兰成项目部在机关处室的领导与支持下努力的开展了兰成管道工程监理执行手册的审定与修改工作。通过对执行手册的统一，从而统一了各标段的监理工作方式与工作标准，形成了以“过程监控、成果确认”的新型监理模式为突破口，以加强对监理的考核为关键点，以
8、提高监理的执行力为目标，突出了监理对工程建设的管理和控制。 2.2以合同管理为管理核心内容 在新型的EPC总承包模式下，业主应将管理重点放在对合同的履行情况进行考核方面。将考核目标由结果考核更多的转移到行为绩效考核，将考核关口提前，并努力的在合同中得以体现。在项目准备阶段，加强对项目自身的调查研究，尽可能的减少项目各相关方的风险；在合同签订阶段，重视合同的审核与签订工作，严密合同条款的可执行性、可操作性与可考核性。在承包合同的执行阶段，以调动承包商自身的合同履行积极性为工作要点，对承包商未履行的部分依据合同进行严格考核。特别是承包商在人员方面的违约情况、在进度方面的违约情况和在质量、安全和环境
9、、水土保持方面的违约情况。 3.精细前期工作 强化风险管理 在工程建设实施过程中，许多困难来自于项目建设前期的调研未达到一定的深度，因此导致的后果非常多，包括路由的不确定、地方政府和群众对工程建设的不理解与支持度的下降、工程建设水土保持工作开展的困难、工程自身的安全隐患等，由此可能进一步导致工程建设的进度、投资、质量与运行的安全等各方面的风险加大。 很多情况下，在工程建设实施过程中的许多困难可以追溯到工程项目开展的前期工作中的不完善，这种因前期工作深度不足而导致的风险却往往被理解为工程实施过程中管理的失败所致，如果能在工程建设前期在决策时开始解决这些可能存在的困难、落实相应的解决方案，将大大降
10、低实施过程中的管理难度。 管道工程建设因期工程特点，线路较长且往往跨越不同的省份，无论地质地貌状况还是社会人文情况，均存在较大的差异性，前期工作的重要性更显得与其它工程不同。 EPC总承包合同是一种全面的总承包合同，因此此类合同的签订有着较严格的前提条件，例如应保证风险在一定的控制范围、有一定的可预见性，工程的建设种类是常规性建设，极少应用于试验性的工程。因此，在采用EPC总承包的工程建设模式前，对工程前期的调查研究应更加详尽，尽可能的在合同中约束双方所承担的风险以及承担的方式与方法。 4.建设学习型团队 加快自身转变 近年，由于我国经济建设发展速度很快，相应的社会环境也发生着深刻的变化，由此
11、导致的社会人文环境、法律法规等外界因素的变化也非常快，例如2010年实施的管道保护法对我国的管道建设影响也很大。认识这些变化、主动的接受这些变化是业主管理团队所必经的一课。 由于管道工程建设的特点，管道工程建设的业主需要与不同的层级与地方政府进行沟通，而不同的政府部门对各级法律法规的理解与工作方式不同；不同地区的人民群众，甚至包括管道运营企业等兄弟单位对管道工程建设的理解与支持程度，也不尽相同。因此，管道工程建设的征地难度、外协难度、技术难点在不同的工程上体现的也不尽相同。 随着管道工程建设的进一步加快，近年项目管理方式也发生的巨大的变化。在2004年开始的西部管道工程建设中，中国石油第一次使
12、用EPC总承包建设模式以来，EPC总承包模式已经成为管道工程建设常用的方式，而PMC项目管理模式、E-PC总承包模式、项目群管理模式等不同的建设模式在不同的工程上得以应用。 这些变化与不同给实施工程管理的业主带来了不同的困难，因而业主团队应主动克服凭经验进行管理，主动接受新的承包模式新的管理方法在项目中的应用，加强内部的学习与教育、提高管道工程建设甲方团队的管理水平与素质应成为业主经常性的工作内容。： 马向民，高级工程师，国家注册监理师、安全师，1994年以来，先后在中国石油新疆石油管理局、西部管道、新疆石油学院从事工程管理和教学工作，2010年起在中国石油管道建设项目经理部从事工程项目管理工作。 郭香奎：工程师，1994年起在新疆石油管理局、管道局从事管理工作，2008年起在中国石油管道建设项目经理部从事工程管理工作。
