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1、混沌时期 古典理论 对人的关注 定量研究 战后丛林时期 系统学派 权变学派 对战略的重视 TQC TQM 变革时期 1900 1920 1940 1950 1960 1970 1980 1990 年份 过去近百年管理理论演变的轮廓 一 管理实践上组织管理的三个里程碑式的阶段及中外企业的差距 科学管理 二十世纪初叶 全面质量管理 二十世纪八十年代 业务流程再造 二十世纪九十年代 企业经营模型 品牌力商品力 生产机能系统 经营机能系统 价值观 遗传因子和DNA 作为外在结果产生的产品的品质 服务 以及品牌的竞争力 产品企划 设计开发 制造 销售等的现场作业机能 品质 成本 财务 信息等的经营管理机
2、能 员工的共有的经营观 工作观 企业通过DNA继承和延续自己遗传基因 上部构造 下部构造 用以上模型透视各企业的话 上下构造的浓淡就可反映出来 它的浓淡显示着企业的成长力 上部构造浓下部构造淡的企业 是只有5年成长性的企业 10年 20年的时间单位来衡量的话 经营破产的可能性比较大 上部构造淡下部构造浓的企业 不是5年 而是经过20年 30年仍然能持续成长的企业 比如曾经是时代的宠儿 没过几年 又销声匿迹的企业 这样的企业比较多 百年企业的成长初期 比如初期的丰田 GE 上下构造都浓的企业 是所在行业的长期领导者 抵抗力强 长期成长的企业 现在的百年企业 如丰田 GE 遗传基因与DNA DNA
3、 不是遗传物资基因本身 而是遗传物质基因的载体 没有DNA的话 不管有多么优秀的基因也不能传到下一代 在自身一代或自身一代完结后就灭亡了 如果有DNA的话 遵循生物进化的法则 劣质遗传物质被淘汰 优秀的遗传物质作为企业的基因 能超越世代被积累和进化 短寿企业 长寿企业 启示 怎样来制造具有成长性的遗传物质 由谁来制造 制造的方法等 价值观 组织文化的核心 企业的价值观受企业创始人的遗传物质的影响 经由企业经营机能系统 企业生产机能系统 决定最上面的商品的品质竞争力和品牌的竞争力 如果企业没有明确的价值观 不能聚集以经营者为首的企业所有员工的能量 既处于相克的状态 企业经营早晚要破产 如果有明确
4、的价值观的话 能把所有员工的能量聚集在同一个方向 产生能量聚合放大效应 使经营业绩持续增长 形成协调一致的企业的经营观 工作观 对人观等价值观体系 企业经营机能系统 企业经营机能系统处于经营模式的中间部位 它是企业内的整个组织的共同机能 具体的讲 担当和统率品质 成本 技术 标准 人事 信息 事务等的基本职能的系统 通过企业经营机能系统 可以把经营者的意图和目标迅速 准确地传递到企业所有部门和人员 能推动来自于管理系统的改善和生产现场的改善 使企业的品质改善 成本的降低 人才的开发 信息资源活用得到充分的体现 经营阵依据价值观 充分发挥出强有力的领导才能 使管理层能按照经营层的意图开发出相应的
5、管理系统 推动企业的现场改善顺利进行 如何形成这样一个经营机能系统 生产机能系统 生产机能系统是直接左右处于最上部的商品力和品质力的系统 生产机能系统是根据经营机能系统所定的目标 进行设计 制造及销售产品的一系列现场业务系统 如果把生产机能系统作为企业的纵向系统 那么经营机能系统是横向统括各生产机能的系统 产品企划 产品设计 产品制造 现场管理 产品销售 商品力和品牌力 以上四个系统发挥机能的结果 决定和形成了企业的商品质量 服务水平 品牌的竞争力 商品的品质 服务及品牌是消费者能看到和感觉到企业经营模式的外在部分 也是消费者和企业建立信任关系的窗口 因此 上部的浓淡直接影响着企业的经济效益
6、成功的管理者与有效的管理者 沟通29 传统管理32 HR20 网络联系 19 传统管理13 沟通28 网络联系 48 HR11 平均的管理者 成功的管理者 沟通44 HR26 传统管理19 有效的管理者 网络联系11 管理层次与每种职能的时间分布 组织24 计划15 领导51 控制10 基层管理者 中层管理者 高层管理者 控制13 计划18 组织33 领导36 计划28 组织36 领导22 控制14 三星集团模仿的对象 二 职能管理与流程管理的区别 传统的职能管理与新流程流程管理 职责断开 流程连续 市场经理 订单员 备货员 订单员 质管员 储运员 订单计划 争取订单 落实订单 生产备货 制单
7、议付 质量控制 事业部 商务部 本部 市场 表现 对上级负责 领导发工资 流程要求连续而职责却是断开 因而不追求外部效果 报关出运 应付帐款处理部 采购部 仓库 供应商 福特北美货款支付处业务流程 仓库 供应商 采购部 在线数据库系统 变革后流程 流程管理与TQM的异同点 相同点 两者的着眼点均在于过程 都强调通过过程管理来实现质量 成本和生产效率的改进 区别点 在进行TQM改进活动时 我们通常回答的问题是 我们应当如何 how 来改进这个过程 业务流程再造活动所要回答的问题是 为什么 why 是这个过程 原有基础上的改良 另起炉灶 彻底革命 20 2020年5月1日星期五 案例1 某公司组织
8、管理新模式 A公司董事会 C公司董事会 B公司董事会 C托管公司 B托管公司 A托管公司 力源总公司 各托管公司董事会执行机构 产品供应商 利润回报 资本投资 二 组织管理的前沿 业务流程再造 案例2 企业 海尔集团组织发展管理 作为案例的理由 海尔的产品质量代表了 中国制造 的水平和能力 海尔的发展速度代表了中国企业发展的速度 海尔的管理代表了中国企业的最高管理水平 企业战略是方向 三个阶段 5 18 计点到位计效联酬 三工 并存动态转换 在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰多种形式考核激励分配机制 全员SBU负债经营SST市场链 从海尔的国际化到国际化的海尔 东方亮了再亮西方 从冰箱延
9、伸到其它家电 只做冰箱 有了坚实的质量管理的基础 多元化发展战略阶段1991 12 1998 12 7年 名牌战略阶段1984 12 1991 12 7年 把名牌扩展到国际市场 把名牌扩展到国内的相关产品领域 白电 黑电 米电 先把一个产品在国内做成名牌 多干多赚数量第一 单一发展独生子 只限于国内市场 人力资源开发要随时适应企业战略创新需要 国际化发展战略阶段1998 12 提高积极性 提高效率 自我价值实现 海尔组织发展系谱 全球白色家电制造商排名 全球冰箱品牌排名 世界最具影响力的100个品牌 中 家电行业品牌排名 来自 世界品牌实验室2004年2月公布数据 全球白色家电制造商按品牌销量
10、所占份额排名 全球白色家电制造商按公司销量排名 全球白色家电制造商按公司销量所占份额排名 全球白色家电制造商按公司美元销售额排名 过程 流程 的含义 过程就是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合 这里的输入不仅是硬件 而且还包括软件 服务 信息 能源等 资源则包括人员 设备 方法等 过程的输出便是产品 产品的接受者即是过程的顾客 过程的质量优劣是由顾客来判定 一个过程通常由一下几个方面所判定 该过程所提供的产品 该过程的输入 该过程中的活动 该过程的顾客 该过程的供方 该过程的担任者 对单个过程的认识 流程图 形式1 一般性流程图 测试 市场反应 决定顾客需求 决定实地支持需求 确定市场需
11、求 评估需求 提出新产品建议 测试产品概念 估计数量决定价格参数 制定产品战略 考察产品附加物 决定产品优先顺序 批准可行性研究 评审可行性研究 设计产品外型 确定产品开发计划 准备可行性报告 估计产品产品成本 顾客市场 实地操作 市场营销 管理当局 产品开发 制造 一个产品开发过程的跨部门流程示意图 形式2 三 海尔以市场链为纽带的业务流程再造的含义与特征 海尔市场链的含义 流程再造的含义 以市场链为纽带的流程再造特征 市场链的管理手段 SST 市场链的推动力 订单驱动 市场链的经营平台 OEC管理与企业文化 市场链的追求目标 顾客满意度最大化 市场链的利益分配 市场主义的价值分配方式 SS
12、T是两索一跳的第一个拼音字母的缩写 即索酬 索赔 跳闸 这是实施市场链管理模式的3个关键术语 索酬是通过市场链为服务对象服好务 从服务对象处索取报酬 如果不能履约 则要被索赔 如果既不索酬也不索赔 那么第三方就会跳闸 闸出问题来 S S 索酬 索赔 具体执行方式以SST为执行标准 即 索酬 索赔 跳闸 索酬 索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬 索赔 达不到市场的要求则要被索赔 跳闸 如果既不索酬又不索赔 第三方就会跳闸 闸出问题来 市场链的机制S S T 海尔集团市场链合同咬合示意图 创新定单实施的开发支持流程 保证已有定单实施的基础支持流程 3R 3T R D HR CR TCM TPM
13、 TQM 创造定单产品本部产品事业部 物流本部定单加速流 获取定单全球商流商流海外推 OEC 海尔文化 执行定单 定单信息流 物流 资金流 全面预算系统 全球营销网络 全球供应链 全球用户资源 OEC的定义OEC为如下英文的缩写O Overall全方位E Every one day thing 每人 每天 每件事C Control Clear控制和清理也叫日日清管理法 即日事日毕 日清日高 日事日毕 对当天发生的各种问题 异常现象 在当天弄清楚原因 分清责任 并及时采取措施进行处理 防止问题积累 保证目标得以实现 日清日高 即对工作中的薄弱环节不断改善 不断提高 要求员工 坚持要求每天提高1
14、七十天工作水准就可以提高一倍 日清体系 日清体系 日清体系的关键是复审 没有复审 工作只布置不检查 便不可能形成闭环 也不可能达到预期效果 复审中发现问题时 随时纠正 如果连续没发现问题 就必须提高目标值 四 海尔为什么要搞业务流程再造 大企业病 信息不畅 反应迟钝自满情绪 官僚主义好高骛远 盲目扩张保守不前 1 解决大企业病 突破组织发展的 天花板 效应 自主管理下的员工创新能力 2 解决终端的自主性活力和创新能力 高压管理下的员工创新能力 SBU经营 新材料 钢板涨价 我要研究新材料 代替钢板 过去 现在 桌子为什么干净 我是按工作标准干的 桌子为什么这么漂亮 我是为了让用户高兴 创业初期
15、 海尔提倡 人人都管事 事事有人管 在网络经济时代 为了发挥员工的自主创新能力 海尔把这个理念改为 人人都经营 事事都创新 3 实现国际化海尔的战略目标 战略创新 战略实施 流程再造化 结构网络化 竞争全球化 通过三化的不断实施以保证战略创新的思路得以落实 Innovation Globalcompetition Execution Networkedstructure Processreengineering 4 战略与管理持续创新的结果和必然性 四 海尔的业务流程再造实施过程与方法 1 新观念的确立 新源头论观念 SST观念 新流程观念 流程化管理观念 2 新流程的确立 组织结构调整的三步
16、曲 再造前组织架构 再造后组织架构 核心业务流程和支持流程的业务专业化剥离与规模化整合 海尔岗位负债经营机制的建立 内部价格体系的建立 制造流程与物流采购价格的确定 制造流程与商流采购价格的确定 制造流程与设备管理服务价格的确定 制造流程与人力资源代理服务价格的确定 制造流程与新产品开发流程的价格确定 业绩评价和利益分配体系的建立 客户 备货经理 商务经理 市场 市场订单 50 30 20 100 100 100 50 50 100 30 30 8 20 1 职能管理 每个人由上司发工资 因此工资总额不与外部总效果挂钩 导致订单完成8 万 却要付96 多付 流程咬合 每个人的工资兑现由其下道工序而不是上司 而最后一道是根据外部效果 因此每道工序会为追求外部市场效果而加倍努力 外部订单转化为内部每个人的订单 且工序与工序之间的订单交接是买卖关系 由于后面的原因而影响外部效果将被索赔 假设 计划订单100万 工资总额100 工资流 人员 订单流 流程 100 工资总额80 100 80 货物出运 万 应发 满足客户需求的产品 计酬 职能管理 流程咬合 合计 9 8 30 50 代表外部效果
