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1、企业价值评价体系设计 目录 第一单元如何思考企业价值评价体系问题一 人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理二 新经济条件下考核薪酬管理的困惑三 从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬问题第二单元企业价值评价体系设计一 考核评价的理念与策略二 以素质模型为核心的潜能评价系统三 以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统四 战略导向的KPI指标体系五 以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系六 以提高管理者人力资源现任为核心的绩效改进系统第三单元价值评价体系的有效运作 第一单元如何思考企业价值评价体系问题 一 人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理 经营人才 经营客户 企业的可持续性发展
2、 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 员工生产率与素质 员工满意 员工需求得到满足与个人价值实现 企业人力资源产品服务的提供 企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链 人力资源管理的核心 价值链管理 价值创造 价值评价 价值分配 创造要素的价值定位 l 谁创造了企业的价值 价值创造理念的整合 l 知识创新者和企业家是 企业价值创造的主导要 素 2 8 原则 l 依据战略要求对价值贡献 序排 评价机制与工具 l 以素质模型为核心的潜 能评价系统 l 以任职资格为核心的职 业化行为评价系统 l 以 KPI 指标为核心的绩效 考核系统 l 以经营研讨及中期述职 报告为核心
3、的绩效改进 系统 l 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统 分配机制与形式 l 多种价值分配形式 机 会 职权 工资 奖金 红利 股权 信息 分 享 认可 学习等 l 分权的机制与分权手册 l 分享报酬体系的建立 l 两金工程 金手铐与金 饭碗 l 报酬的内在结构与差异 l 富有竞争力的报酬水平确定 l 核心是组织权力与经济 利益分享 创造力 激励 价值实现与价值增值 二 新经济条件下考核薪酬管理的困惑 人力资源管理的新三角 对考核薪酬管理提出新课题 知识型员工 知识型工作 知识工作系统 知识型员工的特点与考核薪酬管理人才价值与价格的背离跨职能 跨团队的绩效评价问题个人绩效和团队
4、绩效人才的个性化需求和服务分层分类的考核薪酬系统报酬水平与内在报酬差异的确定价值创造与分享对薪酬体系产生的影响报酬因素的确定及相互关系 绩效 职位 能力与素质 考核薪酬的责任承担 如何衡量绩效管理的有效性 人力资源管理的新三角 对考核薪酬管理提出新课题 人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求 沟通 共识 信任 承诺 尊重 自主 服务 支持 创新 学习 合作 授权 赋能这些人力资源管理的新准则对考核薪酬提出要求 现代组织的新特点对考核薪酬的新要求 速度型组织服务型组织创新型组织学习型组织 三 从战略及其发展要求的角度来思考企考核薪酬问题 基于战略的考核薪酬策略 战略导向的KPI指标体系具有竞争
5、力的企业薪酬体系 不同企业发展阶段与考核薪酬策略 第二单元企业价值评价系统设计 没有考核评价 就等于没有管理 一 考核评价的理念与策略 理念与策略 1 考核评价系统是企业的牵引和约束机制 2 考核评价系统与设计要基于战略思考 要有利于推动员工的行为 促进战略目标的实现 要有利于形成符合战略要求的核心专长和技能 3 不同原理 不同类别的员工由于其工作性质不同 工作成果表现方式不同 其在组织中承担角色的贡献度不同 因而与考核评价模式也不同 考核评价体系要建立在职位族分类的基础上 企业职位族和职位矩阵图是企业评价的基础平台 不同层次 不同级别员工评价与考核标准不同 要规定出各种角色的关键行为或关键业
6、绩 KPI 4 考评分离 个体与实体考核评估模式 5 考核是一个系统 是一个管理过程 以素质模型为核心的潜能评价系统 寻找产生高业绩的潜能特征 以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统 关键业绩评价 以中期述职报告为核心的绩效改进系统 将业绩作为持续改善的过程 以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环 将绩效评价作为一种有效的管理工具 理念与策略 二 以素质模型为核心的潜能评价系统 寻找产生高绩效的素质特征 素质冰山模型 素质的层级 技能 指一个人将事情做好所掌握的东西 知识 指一个人对一个特定领域的了解 社会角色 指一个人留给大家的形象 自我形象 是一个人
7、对自己的看法 即内在自己认同的本我 品质 指一个人持续而稳定的行为特征 如能通过似乎无关的因素认识模式 动机 指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好 如成就亲和和影响力 它们将驱动 引导和决定一个人的外在行动 素质模型的作用 招聘筛选 提高人员招聘录用质量 降低人员流动率和交易成本培训开发 为培训提供依据和导向 帮助员工按岗位要求改进工作行为 人员配置 人与岗位匹配 组建工作团队 提高团队工作效能 晋升管理 提升具有高绩效潜能的员工 职业生涯设计 帮助员工了解个人需求与工作行为特征 设计个人特征的职业规划 素质内容 成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身推动归纳思维收集信息关系建立服务推
8、动主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力 影响能力 1 陈述意图但不采取行动 打算达到具体成果或影响 表示对名誉 地位 外貌等的关切 但没有采取任何具体行动 2 采取了单项行动去说服 在讨论或演示中动用直接说服法 如 运用理由 数据 其他人个人的兴趣 运用具体例子直观教具 实际演示等 没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准 3 采取了多项行动去说服 采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节 包括演讲所需的详细数据准备 或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点 4 对个人的行为或话语的影响有充分考虑 调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众
9、的兴趣和水准 对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备 或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果 对他人的反映有期待和准备 影响能力 5 运用非直接影响 运用非直接影响的因果链 由A到B 再由B到C等等 或彩两个步骤去影响 每一步骤适应不同的听众 动用专家或第三方施影响 6 运用复杂的影响策略 有政治上的同盟 为某种观战建立 幕后 支持 为了取得某种效果提供或保留某些信息 运用 群策技巧 去引导或指导一群人 不同职类人员的特征 成就导向 亲和力 影响能力 专业人员 成就导向 亲和力 影响能力 成就导向 亲和力 影响能力 管理者 领导者 如何建立高绩效的员工素质与行为模型
10、 1 高绩效素质与行为特征研究 如何从组织战略的角度 从顾客需求与竞争要求去寻找并开发员工的核心专长 何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能产生企业所需要的高绩效 高绩效员工素质与行为模型识别高绩效的员工潜能方法与手段员工胜任特征研究2 高绩效团队的员工组合特征3 使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效 建立不同层次 不同类别高绩效的素质模型 案例 A公司优秀开发人员素质模型 素质内容等级行为标准思维能力4恰当地运用已有的概念 方法 技术等手段找出最有效的解决问题的方法 面对非常棘手的问题 运用已有的经验或已掌握的知识和技术分析问题产生的原因 或最终找出解决问题的方法 成就导向3
11、想方设法提高产品性能或工作效率 为自己设立富有挑战性的目标 并为达到这些目标而付诸行动 在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务提高产品质量 加快产品开发速度 团队合作3愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题 无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员 选择科学的潜能的评价工具 1 个人需求量表 本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度 判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度 本量表主要测量个人成就 亲和 影响三种社会需求 2 个人行为量表 本量表通过对一系列具体行为表现的描述 来衡量一个人的工作行为的特点 3 心理测量工具 人格测量工具 工作样本
12、测验工具 评价中心测验 无领导小组讨论 管理游戏 文件筐 三 以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统 任职资格评价系统 任职资格管理的目的1 明确员工的职业发展通道 从而激发员工的工作热情 2 明确员工的工作标准 使做实的人不断提高水平 使有能力的人不断做实 3 开放多种职业通道 并使员工的工作表现获得认可 4 加强职业经理人队伍的建设 5 为晋升 薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依据 任职资格评价系统 多种职业晋升通道 领导者 管理者 监督者 管理类 资深专家 高级专家 专家 专业 技术类 有经验者 初做者 任职资格评价系统 任职资格管理过程 学习标准 自检 申请认证 准备 面谈研讨
13、改进 评审 认证准动 培训 养料 标准牵引 任职资格评价系统 标准建立原则 源于工作 标准的内容及级别划分都从分析实际工作而来 而不能仅从技能本身进行推理 结果导向 达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果 尽量减少为获资格而额外增加的工作 牵引性 标准的内容是对任职者成功行为的提炼 是保证任职者获得高绩效的行为指导 能够提高员工的日常工作 不断地学习和提高 任职资格评价系统 标准内容 单元 要素 标准项 考察点行为特点或结果 知识技能 行为模块 行为要素1 行为标准1 标准项 行为特点和结果 标准项 考察点行为特点或结果 行为要素2 行为标准2 行为标准3 行为标准1 行为标准2 任职资格评价
14、系统 任职资格标准建立过程 职位分析 资格分类等级 级别角色定义 必备知识技能 总体工作分析 单元 要素 提取关键工作要项 定义关键工作要项的成功行为 标准项 任职资格评价系体系 任职资格分类分层 1 管理类 三 四 五级2 营销类 客户 产品 商务3 开发类 软件 硬件 测试 结构 系统4 工程类 安装 设计 支持5 生产类 工艺 设备 品质6 财经类 会计 出纳 审计7 人力资源类 招聘 考评 培训 任职资格评价系体系 任职资格认证 认证原则 客观公正原则 全面了解 注重实绩 判断公正 有序 可行原则 组织有序 取证有序 改进有序 认证与辅导相结合原则 既认证又指导 边认证边指导认证过程
15、准备 职证 研讨 改进 反馈 评审 发证 任职资格评价系体系 管理者任职资格标准 行为模块 任职资格评价系体系 标准内容 行为模块 知识 经验 客户平台建设 项目运作 技术介绍 公司介绍 工作报告制度执行 产品知识 营销知识 综合业务知识 市场经验 其它相关经验 公关策划 公关活动 销售员任职资格标准 任职资格评价系体系 销售员一级标准 续 公关活动 1 个人拜访与交往 1 预先了解客户个人背景 性格特点 关心的热点问题等2 拜访时着装 举止 语言符合公司要求 体现出大公司的风范 3 口头沟通清楚 准确 4 有意识 有礼貌地收集 获取信息并及时上报信息 5 在个人交往中行为稳重 可靠 不随意承
16、诺 6 主动以诚恳 认真的态度调查 收集客户对公司服务的意见 7 对客户反映的问题进行记录 按流程向有关部门反馈 及时答复客户 8 了解所辖地区公司设备运行情况 了解竞争对于设备运行情况 在周报中汇报整体状况 任职资格评价系体系 销售员一级标准 续 公关活动2 准备技术交流会 1 与产品部人员积极合作 邀请客户相关人员参加 以获得客户对公司产品的认同 2 确保会议的场地条件 器材设备符合要求3 积极总结 反馈客户的问题3 根据公关活动的实际效果 及时上报工作进展 在上级主管的指导下高速策略和方法 遵循PPCA原则 努力达到目标 秘书任职资格标准 任职资格分类 秘书任职资格 标准组成 基本条件 行为标准 职责 素质 经验 绩效 其它 行为模块1 行为要素 行为标准 必备知识 行为模块2 秘书任职资格标准 行为模块七 会务工作 会议前准备1 明确会议目的及批示 确定相应的会议事项 2 准备的各项资源应配合会议的时间及需求3 准备满足个人特殊需要的设施4 利用有效的渠道通知与会人员会议的时间 地点 议程事项 5 确认与会人员准时到会协助会议进行1 检查会议所需的各项资源正常运作2 根据会议议
