现代企业绩效管理概论

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1、第一章績效管理概論 績效管理概論 績效評估定義 企業對員工在過去一段時間內的工作表現或完成某一任務後 評估員工所做的貢獻 並對他具有的潛在發展能力作判斷 以瞭解他將來執行工作的能力與潛力 並作為調整薪資 升遷與獎懲等相關人事作為之依據 績效管理定義 一套正式的 結構化的制度 用來衡量 評核及影響與員工的工作成效 瞭解未來員工是否能有更好的表現 以期員工與組織的獲益 運用有效的方法 程序與制度管理企業內所有成員之績效 以達成企業目標 績效管理概論 人員層次之績效評估 績效指標可以下三項為代表成本 品質 時間 績效管理概論 人員層次之績效評估 績效指標可以下三項為代表成本 品質 時間 成本 品質

2、時間三因素相互關連如員工改變的能力 採訓練增加發展成本 採招募增加薪酬成本 績效管理概論 組織層次之績效評估 績效指標可以下三項為代表成本 品質 時間 績效管理概論 組織層次之績效評估 績效指標可以下三項為代表成本 品質 時間 績效管理概論 組織層次之績效評估 績效指標可以下三項為代表成本 品質 時間 績效管理概論 績效評估向度與指標之選擇 依工作性質 公司策略與目的及行業性質而定 工作性質決定向度與指標 依員工投入 過程 產出三個向度考量 選擇是當向度 績效管理概論 績效評估向度與指標之選擇 依工作性質 公司策略與目的及行業性質而定 工作性質決定向度與指標 績效管理概論 績效評估向度與指標之

3、選擇 依工作性質 公司策略與目的及行業性質而定 工作性質決定向度與指標 績效管理概論 績效評估向度與指標之選擇 依工作性質 公司策略與目的及行業性質而定 公司經營策略 依公司經營策略選擇評估向度與指標如以公司銷售策略為例 新產品應以過程為向度來選擇績效指標 拜訪客戶次數 行業性質 依行業所需知識 技術與能力來選定 績效管理概論 績效評估的標準 絕對標準 對員工表現給予一固定等級 並與績效標準比較 評估基礎以員工績效表現為主 客觀標準 評估基礎以員工績效相互比較為主 新產品應以過程為向度來選擇績效指標 員工差異化的人事作業 SMART原則Specific特定的 有重點 目標陳述明確 Measur

4、able 目標陳述包含一個可計算的指標 如業績多少 不良率低於多少 績效管理概論 績效評估的標準 SMART原則Reachable可達成的 員工付出就有成果 Result 結果導向 Timing 包含時間期限 SMART的例子降低缺席率 每年每人缺席率不超過三天 達成業績目標 第一季銷售目標達成率為100 提高服務品質 未來六個月內 顧客抱怨數每週少5於件 人員招募計畫 上半年達成每月招募目標人數 招募費用需在預算內 績效管理概論 績效評估方法的分類 依時間分 過去導向評估 偏重已發生的工作事件 員工個別績效評估 評估尺度法 檢核表法 強迫選擇法 重要事例法與行為定錨法 員工績效相互比較 排列

5、法 交替排列法 配對比較法 強迫百分比分配法 未來導向評估 偏重員工未來發展潛能的評估目標管理法 自我評估法 心理評估法 評量中心法 依內容分 特質導向 行為導向與結果導向 績效管理概論 績效評估方法的分類 依內容分 特質導向 依工作內容與工作者特性評估 如忠誠度 值得信賴 有創造力 有自信 有團隊精神 適用於員工工作潛能 人際關係 溝通能力之評估 包括交替排列法 配對比較法 強迫百分比分配法 行為導向 依工作過程評估 如做了些甚麼 如何去做 包括重要事例法 與行為定錨法 與自我評估法 結果導向 依工作結果評估 如做出甚麼 績效管理概論 績效評估方法 評估尺度法 績效管理概論 績效評估方法 加

6、權檢核表法 不給評估者各向度之權數 績效管理概論 績效評估方法 強迫選擇法 不給評估者各向度之權數 績效管理概論 績效評估方法 關鍵事例法 平日觀察紀錄員工表現 績效管理概論 績效評估方法 行為定錨法 量化的績效尺度上 加註評估標準 績效管理概論 績效評估方法 排列法 績效管理概論 績效評估方法 交替排列法 評估時將表現最佳填入第一欄第一格 表現最差填入第二欄最後一格 然後剩下員工中表現最佳填入第一欄第二格 表現最差填入第二欄最後第二格 依此類推 績效管理概論 績效評估方法 強迫百分比分配法 事先規定各評估要素各等第的人數比例 但總員工數不宜過少 績效管理概論 績效評估方法 配對比較法 針對每

7、一屬性將員工配對比較 可提高排序精確度 但員工數不宜過多 Lisa在創造力上表現最佳 Andy表現最差 績效管理概論 績效需求分析 視組織為與外在環境交互影響的系統 並以檢視組織整體績效 用以解決績效問題之研究方法與流程 分為四個主要部份 組織分析 分析績效問題的成因 訓練需求評析 當績效問題確認由缺乏知識技能造成時進行 包含 訓練需求評析 1 那些員工因缺乏知識技能造成績效差距 2 這些員工缺乏那些知識技能 3 這些員工學習知識技能應到何種程度 工作分析 解析與績效差距有關的一般或特殊的工作 並針對工作內容分析所必須的知識與技能 以規劃訓練所必須之資訊 績效管理概論 績效需求分析 訓練需求評

8、析 訓練需求評析 工作分析 工作者分析 瞭解員工實際具備的工作態度與知識技能與組織所要求的標準或達成工作要求必須具備的工作態度與知識技能之差距 以供組織規劃人才資料庫與長期培訓依據 績效管理概論 績效需求分析之架構 確認績效問題 瞭解評析目的 分析組織文化與整體績效 確定績效差距分析並定位績效問題的成因 辨別訓練或非訓練問題 訓練問題 管理方向著手解決問題 否 是 組織分析 實際績效 理想績效 績效差距 績效管理概論 績效需求分析之架構 訓練需求分析 1 程序性工作分析2 程式性工作分析3 知識性工作分析 工作者分析 向決策者呈報 訓練者評析 否 績效管理概論 績效需求分析之架構 描述績效差距

9、 差距重要嗎 缺乏知識技能 操作過 是 實際績效 理想績效 績效差距 忽略 否 是 是 否 績效好受罰 安排訓練 除去處罰 是 無獎勵誘因 是 安排誘因 績效對個人重要嗎 安排誘因 最近操作過 是 安排練習 否 安排回饋 是 有障礙 除去障礙 是 績效管理概論 績效管理之基礎為績效評估 績效評估檢視組織人盡其才 契合 的工具 員工與工作 員工與組織 員工與他人之契合 績效管理連結績效評估與人力資源管理 透過人力資源管理 將組織策略目標轉換成員工個別績效項目的制度與方法 績效管理連結績效評估與企業策略 運用績效評估以強調執行策略所需的行動 引導員工朝向策略目標 績效管理係連結員工績效與組織績效

10、運用績效評估 將員工績效與組織績效結合 最終目的在提升組織整體績效 績效管理概論 績效管理與人盡其才 契合 績效管理達成個人目標 即組織人盡其才 契合 員工與工作 員工與組織 員工與他人之契合 員工與工作契合 個人特徵 人格 性向 與工作屬性契合程度越高 則員工工作績效與工作滿足越高 員工與組織契合 個人價值觀與組織價值觀契合程度越高 則員工工作績效與工作滿足越高 員工與他人契合 主管與部屬在價值觀 行事風格程度越高 則員工工作績效與工作滿足越高 績效評估為檢視契合的工具 績效管理概論 績效管理與人力資源管理 人力資源規劃透過績效評估提供目前員工狀況及企業未來發展方向 而人力資源部門可依據企業

11、目標規劃人力資源的發展方向 並針對個別員工之未來發展進行輔導 訓練與發展透過績效評估提供目前員工缺乏知知識與技能以供人力資源部門擬定訓練計畫 引導員工參與訓練 同時發展適合企業方向之訓練 薪資規劃運用績效評估 提供調薪之依據 優秀員工受到鼓勵 績效差隻員工受到激勵 發展是否為明日工作預作準備 改善績效否 能否區分績效優劣 與未來發展潛力 激勵否 薪酬 績效 評估 訓練發展 甄選任用 是否選擇具有績效良好潛力者 能否區分績效水準 作為新酬之依據 能否提供訓練發展所需資訊 績效評估與人力資源管理 績效管理概論 績效管理與企業經營策略 經營策略為組織在追求目標時 界定它與環境之關係以及因應環境挑戰

12、所採取方式或反應 經營策略代表為建立長期競爭優勢所選擇的經營重點 績效管理與企業經營策略的關係 經營策略 關鍵成功因素 績效評估項目與標準 部門與個人績效責任 競爭優勢 績效管理概論 績效管理與企業經營策略 績效評估為一種策略控制流程 強調執行策略所需的行動 引導員工朝向策略目標 公司策略任務說明目標與策略 部門策略任務說明目標與策略功能與職掌 個別職位職掌工作項目責任範圍 個人績效計劃績效目標績效項目績效評估方式行動計劃 績效管理概論 績效管理與企業經營策略 績效管理策略因經營策略不同而不同 主要在績效評估標準之選定 譬如 長期目標vs 短期目標個人績效vs 團體績效著重結果評估vs 著重過

13、程評估與同業競爭者比較vs 與自己過去績效比較而低成本策略 設立個人與部門之成本目標與責任 差異化策略 設立品質標準 強調發明與創新 專業化策略 設立核心職能與標準 績效管理概論 績效管理與企業經營策略 績效管理策略因其目的不同分為控制導向 利用績效評估結果作為調薪與晉升之依據 藉由公平合理薪資分配 引導員工完成組織交付的任務 常用方法如目標管理 發展導向 協助表現差的員工改進績效 表現好的員工給予持續發展的機會 常用方法如3600回饋 策略導向 為最重要之功能 企業期望將員工的行動與組織策略目標充分結合 藉績效評估與回饋系統 檢視組織的流程 制度 學習與創新等核心能力 常用方法如平衡計分卡

14、績效管理概論 績效管理與企業經營策略 績效管理策略因其目的不同分為 績效管理概論 目標管理制度 目標管理即是制定工作目標及行動計畫 然後依目標進行有效的管理方法 給目前進行的工作回饋 分為四個階段 年度公司總目標 部門目標設定 決定部屬工作目標 目標管理 評估結果 控制及改善工作 主管 部屬 內在環境 外在環境 績效管理概論 目標管理第一階段 目標管理設定 由上而下逐層展開目標 將公司總目標傳遞每一成員 稱為目標展開有效結合個人工作目標與組織工作目標 組織每一份子皆依職責分擔組織總目標 績效指標明確 目標管理原則為取得共識 上下層目標統一 目標確定必須明確 可量化 可行 有挑戰性 具體 清楚

15、書面 與可驗證 績效管理概論 目標管理第一階段 目標管理設定 由上而下逐層展開目標 將公司總目標傳遞每一成員 稱為目標展開目標展開 組織目標 部門目標 部門目標 部門目標 員工目標 績效管理概論 目標管理第一階段 目標管理設定 目標展開 目標來源 上級目標展開而來 其他部門目標展開而來 工作目標 員工自設目標向上級呈報 其他部門目標展開而來 橫向支援目標 績效管理概論 目標管理第一階段 目標管理設定 設定工作目標 與部門主管討論年度目標與績效標準 為員工建立清楚明確定義之目標描述 工作目標明確指出目標動詞 目標項目與目標水準 如提高 動詞 月營業額 項目 至少100萬元 水準 降低 動詞 客訴

16、案件 項目 至少10 水準 績效管理概論 目標管理第二階段 執行計畫 發展達成目標的行動計畫 授權員工實施此計畫 主管與部屬討論如何實現計畫目標 確認完成任務的必要步驟 相對應的評估方式與責任鑑定 必須決定 工作條件 實行方法 目標進度與達成期限 目標管理第三階段 發展過程檢查 掌控工作發展情況 以檢視是否須修正 是否出現危機 包含日常檢討 定期檢討與績效評估 檢視 實際目標進度與預定目標進度的差距 找出原因 擬定縮小差距的對策 績效管理概論 目標管理第四階段 自我調節 主管與部屬對工作行為做必要改善 依據績效評估評估員工能力 預測員工未來潛力 思考員工工作目標的設定 思考員工發展計畫 績效面談 探討績效問題 設定員工工作目標與擬定員工發展計畫 依績效評估執行人力資源決策 績效管理概論 目標管理式績效管理架構 公司依願景及長期目標訂定年度目標 部門依公司目標訂定初步部門目標與績效衡量方法 部門主管與員工達成目標共識與績效指標 員工依部門目標訂定與職掌相關之目標 部門主管為部屬提出部門目標訂與個人目標 績效管理概論 目標管理式績效管理架構 目標正式實施 目標定期與年終檢討 公司目標達成率