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1、 管理经济学综合分析图片 企业市场经营管理 市场导向 目标市场的选择 市场细分 将一个大市场分隔成若干个小市场 而每个小市场中的用户有类似的消费需求 购买心态 消费模式 购买方式 这样就能有针对性地去选择目标客户群 去了解竞争对手的状况 并制定相应的市场经营战略和战术以达成企业的经营目标 甜 冷 热 资源有限 供求关系 竞争状况 用户状况 消费者的分化与差异性目标客户得到极大的满足在局部战场 地区形成优势 1 2 为什么要进行市场细分 3 市场细分在计划过程中的作用 机会与实力 进入或退出 目标与战略 优先级与重要性 竞争对手 市场细分在执行过程中的作用 机会与实力 进入或退出 目标与战略 优
2、先级与重要性 竞争对手 市场细分的参考工具之一 工业品 可定义的目标市场 消费品 行业 领域 年龄 性别 用途 目的 收入 阶层 使用者 操作者 职业 学历 地域 省市 地域 省市 服装市场的细分案例 市场定位与机会分析 大企业与大市场 小企业与小市场机会与实力的平衡点 定位决定了竞争的战场与谁竞争 在什么地方竞争 大型企业为什么不能 通吃 小型企业为什么越来越多 中型企业为什么越来越多 性能质量 价格档次 市场预测与量化分析 未来能否预测 预测准确度意义何在 市场细分是前提条件和成败关键 历史数据 内部数据 数据 信息的量化是难度最大的一个方面 假设 经验 证实 否定 变量与风险 修正 不确
3、定性 市场的定义与竞争的定义 市场 竞争 白色家电烘干机洗衣机 厨房用品 黑色家电 自来水软饮料可乐矿泉水 果汁奶牛 茶啤酒果酒 分散与集中的平衡 竞争优势的建立与保持 竞争优势来自何处 加入竞争的新对手 供应商的讨价还价资格 现有的直接竞争对手 用户的讨价还价资格 替代品的威胁 现有企业间的竞争 什么情况下竞争更激烈 竞争结构 行业中的小企业过多 实力相当 行业中只有几个规模相当的大企业 竞争对手分散 战略 地区 特色 战收益越高 成本条件 固定成本越高 相对于增值税来说 储存成本越高 竞争者之间成本差别越大 需求和市场条件 市场需求弹性越大 市场增长缓慢 产品生命周期短 产品和服务的差异性
4、小 市场横向透明度越低 纵向透明度越高 转换厂家成本越低 市场退出条件 退出市场的 沉没成本 越高 退出市场的固定成本越高 退出市场的 感情 障碍越大 公司内部业务单位之间的战略关系越密切 政府和社会的限制越多 替代品的威胁 成本远低于现有的产品 原材料 能耗 工艺 技术上先进 代表一种发展趋势 比现有产品更有利于健康 比现有产品更有利于环境保护 某些产品人们有更换品牌的习惯 喜新厌旧 具有同样或类似的功能达成同样的目的 加入竞争的新对手 供应商的讨价还价资格 现有的直接竞争对手 用户的讨价还价资格 替代品的威胁 案例分析 P G 宝洁 的多品牌战略 飘柔 海飞丝 潘婷 沙宣 洗发水 可口可乐
5、 可口可乐雪碧芬达醒目天与地中国茶 加入竞争的障碍 一把双刃剑 规模经济效益限制了小公司加入 单位成本 进入该市场的资金需求很大 如半导体 产品可替代性低 转化产品代价高 软件 品牌忠诚度和名牌效益使用户不愿换厂家 专用技术 专利 地点优势 学习周期长 无法利用现有的销售渠道 政府严格控制的一些行业 加入竞争的新对手 供应商的讨价还价资格 现有的直接竞争对手 用户的讨价还价资格 替代品的威胁 案例分析 DVD机的市场大战 芯片 组装 广告 销售 供应商的讨价还价能力 在下列情况下供应商占有优势 只有少数几家供应商 相对垄断 没有更便宜或更适当的替代品 对供应商来说该行业并不重要 供应商的产品是
6、企业产品的核心部件 产品独特 转换产品代价高 供应商很容易制造最终产品加入竞争 现有的直接竞争对手 加入竞争的新对手 供应商的讨价还价资格 用户的讨价还价资格 替代品的威胁 用户的讨价还价能力 在下列情况下用户占有优势 采购量占总产量非常大的大用户 产品对用户来讲成本很高 选择慎重 产品标准化 缺乏独特性 很容易替代 改变供应商的转换成本低 用户的最终产品利润低 指工业品 产品对用户的最终产品质量影响不大 工业品 用户可自行设计或制造 产品横向透明度高 用户了解得很清楚 现有的直接竞争对手 加入竞争的新对手 供应商的讨价还价资格 用户的讨价还价资格 替代品的威胁 市场形势与竞争状况 纵向透明度
7、 高 供应商合作商 低 市场 用户 价格 高 横向透明度 无序过度竞争 适度和平竞争 适度垄断竞争 竞争状况的演变与影响 4 1 2 3 B A C 厂家数目 初级竞争 少 弱 厂家实力 强 垄断竞争 完全竞争 无序竞争 多 竞争焦点的演变与预测 性能质量 Performance Quality 运作 Operation HR 市场 Marketing 80年代以前竞争的焦点是质量和性能 成本与服务日本车vs美国车 90年代竞争的焦点是市场营销和 商业生态环境 MacvsPC 21世纪竞争的焦点将是企业运作的有效性和人力资源Dellvs其他PC厂家 协同竞争 新的思维方式 大多数企业只有在其他
8、企业成功时才会取得成功当大家在一起做陷饼时 商场上是合作当大家在一起做陷饼时 商场上是竞争 成功秘诀在于塑造自己参与的游戏在于制造自己期望的游戏在于不被动地接收游戏 竞争对手 供应商 配套厂家 用户 自己 案例分析 佳能与施乐复印机 相对垄断市场 施乐 佳能 进入难度 森林与树木 协同与竞争 游戏规则 改变游戏规则的自查清单 游戏者 你是否为你的企业画了价值链注意到了尽可能包括所有的游戏者呢 在与用户和供应商 竞争者和配套商的关系中存在哪些合作与竞争的机会 你是否希望改变游戏者的构成 希望增加哪些新游戏者 如果你参与游戏 谁有所失 谁有所得 游戏规则 哪些游戏规则对你有利 哪些会对你有害 你希
9、望有哪些新的游戏规则 你希望能够同用户和供应商签订怎样的合同 你有无能力制定这些规则 别人有无能力推翻它们 附加值 你的附加值是什么 如何增加你的附加值 你能否培养忠诚的用户和供应商 游戏中其他游戏者的附加值是什么 限制他们的附加值是否会对你有利呢 战术 其他游戏者对游戏的反应如何 这种反应对游戏的进行又有些什么影响呢 你希望保留什么样的印象 改变哪些印象 你是否希望使游戏透明化 游戏范围 游戏的现有范围如何 你是否希望做些改变 你是否希望将目前的游戏同其它游戏联系起来 你是否希望取消目前的游戏与其它游戏的联系 商场上的生物链 社会生态系统 上游企业 供应商之供应商 供应商 供应商之上游产品
10、上游产品基础设施 生产厂家 配套产品 下游产品 消耗品 软件 服务 升级 分销商 代理商 专卖店 用户 下游企业 案例分析 商场上的 生物链 SONYBeta与JVC 松下VHS录像机之争 案例分析 商场上的 生物链 经销商与生产商之争 案例分析 商场上的 生物链 乐凯的故事 原材料供应商 原材料供应商 乐凯 代理商 零售商关心什么卖一卷与卖一卷科达或富士相比 利润如何 胶卷零售商 消费者 胶卷冲洗店 照像机 上游产品 下游产品 最终用户关心什么 冲洗费用 方便程度 照片质量 服务水平 假如乐凯建立同样的代理渠道和胶卷冲洗店 假如乐凯花费同样多的广告宣传费用结果如何 竞争优势的维持与演变 可变
11、因素 不变因素 优势 弱势 竞争分析的参考工具之一 SWOT 优势 机会 弱势 威胁 竞争分析的参考工具之二 竞争方面 技术先进性 可靠性水平 服务质量 宣传策略 价格策略 销售渠道 人才素质 加权值 自己公司 相对优势 得分 对手A 对手B 对手C 相对优势 得分 相对优势 得分 相对优势 得分 总分相对优势分五档 1 2 0 1 2 竞争分析的参考工具之三 竞争方面自己公司对手A对手B对手C 市场竞争与战略战术 进攻战原则了解老大的长处长处之中找了弱点集中优势重点突破防守战原则只有老大能玩自己打自己注意对手的行动 迂回包抄战原则没有设防的地方出其不意闪电战乘胜追击游击战原则小得别人看不见的
12、地方夹着尾巴做人随时准备撤离 竞争的实质是占有资源 防守战 没有失败者 就没有胜利者 游击战 进攻战 迂回包抄战 案例分析 优势之中找弱点 立邦漆的启示 美国西南航空公司的启示 DellPC机的启示 案例分析 有所为 有所不为 美国西南航空公司的启示 737飞机 二流机场 点到点飞行 达拉斯 奥斯订 休斯顿 美国西南航空公司的经验 比竞争对手强的方面与竞争对手一样的方面比竞争对手弱的方面 Benefitexperience Equalexperience Trade offs 减少门到门的旅行时间体验轻松活泼的旅行生活价格低廉 与最安全的航空公司一样安全 不提供餐饮服务不提供行李转机服务没有特
13、等舱不确定座位不通过旅行社卖票 与自己开车或乘坐其他航空公司飞机相比 参见美国西南航空公司案例介绍 市场营销的经典理论 经典的4P原则 创造价值 产品 Product 交付价值 渠道 Place 体现价值 定价 Price 宣传价值 宣传 Promotion 市场营销是涉及公司所有人员的一项工作 产品 渠道 定价 宣传 用户分析 消费者的现状 富裕阶段 小康阶段 温饱阶段 自我实现 成长 成就 尊重需要 自尊 地位 社会需要 爱 友谊 归属 安全需要 心理 生理 生理需要 衣食住行 4P中的Product 产品定义及开发 1 该产品将用于2 该产品也可用于3 该产品不会用于以上三项均涉及市场定
14、位 应用领域 目标客户4 该产品将通过渠道来销售5 该产品的售后服务计划和方式6 该产品的生产制造计划和方式7 该产品的销售预测和回报率 先慢后快的产品研制战略 失误的代价 阶段 产品概念及定义产品开发产品制造推广期 产品开发的全过程 可行性产品定义 雏型 样品 小批量试产大批量生产分析设计设计产品服务产品服务 0 1 2 3 4 5 人力 公司技术生产法规目标设备能力政策 市用竞风场户争险 研究开发部 012345时间01检查12检查 产品定义的前期准备工作 1 了解并掌握用户需求2 与公司的总体经营战略方向一致3 了解竞争对手的方案及特点4 了解当地的法规政策及各种标准5 制定评估与决策的
15、依据6 分析本企业的技术储备几技术风险7 确定产品的分销渠道和售后服务9 得到上级主管部门和领导的支持与批准10 得到企业内所有员工的理解和支持 产品的定义及其价值 整个产品 Wholeproduct 的概念 核心产品 配套产品付款条件 品牌 零配件 购物环境 包装 市场份额 宣传品 升级能力 颜色 外观 维修服务 手册 销售人员素质 培训 以旧换新 不同门类产品的价值体现 衬衣 质量 品牌 式样 质感 手感 购物环境 PC CPU 操作系统 性能外观 服务 购物环境 哪里是竞争的制高点 案例分析 完整产品 Wholeproduct 的概念产品实质 产品形式 产品附加 麦当劳 肯德鸡的启示 麦
16、当劳的整个产品设计 儿童乐园 周末儿童歌舞 洗手间 就餐环境 生日会 儿童玩具 饮料 用户感觉到的产品是什么 整个产品 整体体验 整体价值 Totalexperience Wholeproduct Totalvalue 一对一的产品策略 大规模订制 社会化大生产1 质量稳定可靠2 产品一致性好 差异小3 成本低4 有品牌优势5 用户群大 覆盖面广6 市场规模大 但利润低7 容易 仿造 或 复制 8 交货时间短 个人订制1 质量更好或更差2 个性化制作 差异大3 成本高4 区域性品牌 难以扩大5 用户群小 覆盖范围有限6 市场规模小 但利润高7 不易仿造 有 专长 或 手艺 8 交货时间长 案例分析 一对一的产品策略 牛仔裤Levi s衬衣CustomFoot皮鞋 包AndersonWindows窗户 门Dell个人电脑 大规模定制也有一定限度 一定量的组合 产品开发 T 型战略 产品 技术 市场 用户 造船出海还是借船出海 独立自主与合作发展 中间在外与两头在内 新产品开发的风险分析 新技术 老技术 老市场 新市场 案例分析 产品与服务的延伸 康师傅方便面的启示 案例分析 长虹与海尔的
