如何制定卓越战略计划并有效执行

《如何制定卓越战略计划并有效执行》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何制定卓越战略计划并有效执行（125页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、战略执行 周永亮博士清华大学人文学院特聘教授国富咨询集团董事长 执行 实现战略目标的具体过程行为 执行决定着一切战略与设计的成败企业的竞争实质是执行力的竞争 战略执行七步 所谓分解 就是对公司确定的战略目标拆分和细化为具体的行为指标 以便使员工执行 如 成为行业领军企业 成为行业前3位 总体销售收入 根据什么标准分拆或者用什么方法细化总目标并形成具体的指标呢 目前最常用的就是KPI指标分解方法了KPI是一种关键绩效指标的缩写 有两种说法 一种美式说法 关键绩效指标即 KeyPerformanceIndicator 这是来自美国哈佛大学商学院的说法 另一种是来自英式 KeyProcessIndi

2、cation 现在 国内主要采用美式说法 这种方法的优点在于 对于目标拆解为具体的考核指标 并将其进行了归类 并对其中影响力最强的指标突出了出来 避免了指标的杂乱无章和如海的繁杂指标体系 何谓关键 关键指标就是最能支撑总体目标的具体执行目标并在执行过程中转化为两类指标 一类是与岗位职责相关的指标 一类是与上级要求完成任务的指标 为了全面反映总体目标内涵 我们主张建立企业的KPI指标库 尽量把相关指标全部找出来 然后根据工作重点的不同 从中筛选出考核指标 选择KPI的主要工具之一 鱼骨图 鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的 故又名石川图 鱼骨图可以用来进行目标分解 主要做法 找出针对总

3、体目标实现的关键成功因素 继而确定公司级关键绩效指标 KPI 再由公司级KPI分解到部门级KPI 每个岗位的KPI 鱼骨图实例 分解出来的KPI如何分类 也就是说 我们应该从哪些角度入手去挖掘 筛选KPI呢 鱼骨图方法 关键成功要素 最能支撑总目标的指标 这些指标又该如何分类呢 目前 世界上最成熟的指标分类方式是平衡计分卡 BSC 根据平衡计分卡选择的指标构成了一副目标实现路径图 俗称战略地图 平衡计分卡的英文简称为BSC 是BalancedScoreCard的缩写 源自哈佛大学教授卡普兰与诺朗顿研究院 NolanNortonInstitute 的首席执行官David诺顿于上世纪90年代提出来

4、的 该方法强调了 平衡 财务与非财务指标的平衡 客户类指标与内部管理类指标的平衡 长远指标与近期指标的平衡 其中强调了财务指标与非财务指标的平衡 核心是要求管理者不应仅仅突出财务指标的完成 还要照顾其他指标的完成 要求管理者在选取KPI的时候 不要一味的关注财务指标或其他指标 在BSC的发明者看来 要首先公司的战略目标 需要关注四类指标 这四类指标相互制约 构建协同型组织 直接影响着战略目标的达成 因此 他们称由此四类指标组成的指标树为 战略地图 这四类指标包括 财务类指标 这是基础性指标 公司存在的根基 客户类指标 将满足客户需求行为指标化 关注客户满意 内部运营指标 这是对于内部管理的评价

5、 学习与成长指标 这是对于公司长远发展投入的评价 鱼骨图方法与平衡计分卡方法的融合 鱼骨图可以协助企业清晰地界定所要创造的目标成果 以及促成该成果的绩效驱动因素 并把这些因素用BSC方法进行分类 串成具有逻辑型的因果关系链 再完整地呈现出来 这样每个目标重点都形成了一个逻辑型的因果关系链的鱼骨图 接下来 将从目标分解下来的关键成功因素整理为表格 平衡计分卡的运用将形成企业的目标实现路径图 即所谓战略地图 战略地图定义战略的因果关系 战略地图将企业战略转达为由四个业务角度组成的紧密相连的系统 国富案例 某公司根据平衡计分卡设定的考核指标 分解目标成为有效结果的4类关键工具 目标责任书签署公开承诺

6、和奖罚一对一承诺确责明确追踪手段机制 精心谋划是执行成败的一个关键要素计划就像梯子上的横档 既是你的立足之地 也是你前进的目标 计划阶段就是起步阶段 是成功的真正关键阶段 巴顿将军说 要花大量的时间为进攻作准备 一个步兵营进行一次配合很好的进攻 至少需要花两个小时的准备时间 匆忙上阵只会造成无谓的伤亡 在战争中 没有什么不是通过计算实现的 任何缺乏细致 合理的计划的行动都不会取得好的结果 计划类别 第一类 按执行者行为划分 项目 部门 任务等第二类 按时间的进程划分 年度 季度 月度 周等 执行系统的三个主要计划 执行分解为数个具体的执行项目 围绕一个执行项目而形成的计划 项目中梳理出关键事务

7、 即要事 为了完成某件重要的事情而形成的计划 具体的项目计划均需要督导 为了实现某个项目和要事 而进行过程监控的计划 典型为日计划和周计划 执行计划1 项目计划 项目管理的思想提出不仅给公司的计划管理提供了有力而实用的工具 而且也给公司的内部管理系统建设也提供了宝贵的方法和工具 我们将以项目管理思想和项目管理逻辑为指导 项目管理模式全面整合企业的内部管理系统 以项目管理的事件结构模型为基础 将执行目标分为战略性项目 改善性项目和常规性项目 并以此为前提对执行工作进行分析 整合和拆解 形成全面的项目化管理 做到事事有人做 事事围绕整体目标 形成执行过程的全面覆盖 并以此为基础进行绩效考核和薪酬设

8、计 项目化管理 目标管理的基本手段 项目类型 常规性项目 改善性项目 战略性项目 项目计划模板 项目计划的四项基本要求 项目负责人必须是唯一的项目完成的标准必须客观量化项目完成的最后期限必须设定项目完成的结果必须要考核与奖罚 任务布置表 执行系统软件的任务布置界面 执行计划2 过程计划 执行计划的要素 1 具体目标2 阶段性成果3 时间表4 责任人与配合人5 预算费用6 计划中的具体项目7 支持资源 公司执行计划制订的步骤与流程 执行计划编制不是一个闭门造车的过程 更不是一个仅仅由上级职能部门 计划部 企划部 企业管理部或战略规划部等 自己完成的事情 它是一个上下互动的过程 如果说 目标是由上

9、到下层层分解的 那么 执行计划就是由下到上层层累积的 步骤1 执行者根据目标要求拟定计划提交上级步骤2 上级就个人计划进行协调沟通步骤3 将修订整合成的部门计划向上报批步骤4 上级汇总上述计划并提交公司决策层步骤5 公司决策层经过讨论形成整体计划并批复并通过正式文件形式下达 步骤6 下级根据上级批复的计划布置执行任务 执行预算编制 执行的资金保证 高效行动模式 战略执行七步法之三 1确立优先事务2制定日常行动计划3对过多的承诺说 不 4把注意力集中到完成日期上 而不是单纯追求完美5做出最有利于目标的选择 专注 6关注过程中的瓶颈 坚持有解思维7做好每一个细节8上级及时沟通并注意及时反馈修正 过

10、程跟踪检查 战略执行七步法之四 过程追踪的三类渠道 跟踪制度 绩效考核系统 执行系统的过程跟踪制度 绩效管理体系 人们不会去做你期望的 只会做你考核的 人们不会做你期望的 只会做你检查和监督的 你考核什么他做什么 你奖励他什么他做什么 IBM前任CEO郭士纳 考核的制度变迁 如何让执行目标准确达到 绩效考核的目的 最终目的战略实施实现目标改善技能态度改善绩效纠偏系统直接目的找出差距监测系统 员工努力 感觉到的努力与奖赏的关系 努力和品质 对任务的认识 工作绩效 外在报酬 内在报酬 感觉到的公平奖赏 奖赏的效值 绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一 对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的

11、另一重要因素 满意度 考核与个人努力 业绩联系不紧密 绩效评估凭感觉 评估结果应用不显著 不能激励员工积极性 考核机制的意义 绩效考核的主要步骤 根据平衡计分卡方式进行考核后确定的行动方案及资金保障计划 净利润增长 增加客户 理财顾问 渠道转换 一站式服务 电话促销员 CRM系统 建立组织资本准备度 总预算 MMM 绩效考核结果应用 淘汰定律 淘汰是管理者永远不要放弃的权利 有考核就一定要有淘汰 否则考核就失去意义 不淘汰劣质员工 劣质员工反过来就要淘汰优秀员工 优秀的员工是淘汰出来的 员工因为淘汰而优秀 跟踪机制 质询会系统 什么是质询会 质询 就是质疑和询问 质询会与一般工作例会的不同 1

12、 有工具 结果定义清楚 聚焦结果 不跑题 2 是公开质询的的方式 没有私下沟通 部门配合问题现场解决 3 可以跟踪过程结果 保证最终结果实现 4 可以分阶段实现公司业绩目标和战略目标 质询会的三类型 质询会主要工具 周报与周计划 一 结果定义清楚1 职责 我负责什么2 KPI 公式 标准绩效 权重 我的量化指标结果是什么3 结果定义 为KPI我做什么更小的结果二 方法1 过程结果 为最终结果达成 必须有过程结果 结果分解是有方法的表现 2 流程支持 结果如何分解 可以靠流程解决三 检查 五级检查 以coo核心的检查系统 检查是管理的核心四 奖罚 1 水果基金 即时奖罚 让员工进入状态 2 得分

13、评比 是绩效的客观评价 结果好坏有客观评价 五 复制改进 1 改进措施 改进会上提高个人能力2 重新定义 承诺的勇气与执行循环 53 一个工具 周报周计划表 构成 汇报人 向谁负责汇报 日期周期 检查人 执行方针 原则 策略提醒 对执行达成共识 战略目标分解 岗位职责 结果定义 周报周计划内容 完成节点 完成情况 兑现奖惩 重新承诺 结果定义 周报周计划样表 55 周质询会的程序 事前 提交周报 周计划 总裁及上级审查事中 COO主持 质询结果 做出评价事后 改进措施 提高能力 承诺新结果 汇报人汇报程序与话术 一 周计划话术 1 我下周的计划结果有几个2 重点是什么 3 请总裁与COO 各位

14、同事质询 多不多 少不少 对不对 4 请问总裁 是否通过 二 周报话术 1 我上周的结果有几项2 没有完成的有几项 3 没有完成的原因 新措施 新承诺4 我的重点结果完成情况5 请总裁与各位质询 6 请问总裁 是否通过 总裁 COO质询要点 多不多 少不少 对不对 一 对周计划 1 KPI权重合理不合理 2 结果定义 多不多 少不少 对不对 3 过程分解 不知措施如何的 要告诉原则与方法 提供资源 4 重点结果是否清楚 5 奖罚承诺是不是强调重点 二 对周报 对原因不清楚的 问清原因 对不太相信的 要求提供事实与数据 对周报 周计划做评价 通过 或不通过 重点结果 给予即时奖 罚 KPI得分第

15、一名要表扬对计划与结果完成不好的 请他改进会 一般在第二天 对重大问题 现场不可能做出决策的 请COO记录择期开专题会 三 对部门之间需要配合才能完成结果的 现场处理 各自承诺 鼓励部门经理以客户的名义向其他部门提出质询 质询会经常出现的错误 跟踪手段 4类方法 方法1 定期定向述职 这是最常用的关键性节点督导 一般最短期的是月度 述职内容是岗位说明书和部门职责以及执行计划的内容 定期述职的主要内容是 1汇报上一次述职后所采取的重要举措 2汇报目前目标的实现情况 关键业绩指标与目标对比 3讨论与目标不一致的原因 无论是超目标还是未达到目标 做出合理判断 4提出改进业绩的行动方案 5确定下一阶段

16、目标 方法2 独立督导机构 这是最常见的检查督导方法 如督导室 纪律检查 台塑的 红卫兵 等 这些人员通常不直接参与干涉现场管理 而是通过观察 体验获取资料 然后将执行情况反馈给公司高层 这种方式一般应用在服务业的现场营运监管中 比如服装连锁行业或者连锁餐饮企业中经常用的 秘密顾客 督导 即聘请经过专门培训过的消费者 其以顾客的身份 立场和态度来对店内的服务 业务操作 员工精神面貌 商品质量及门店陈列等方面进行客观的监督与评估 这种督导方式一般在对表现突出或存在问题的区域进行 督导反馈过来的结果由总部督导部统一协调 处理 并及时通知相关部门 有些企业利用监事会做过程监督或接受并处理投诉 方法3 五级检查制度 65 挑战与问题 我们的检查有什么问题 检查人对检查的标准不明确 检查人不清楚过程节点 检查人不知道什么样的人才需要重点检查 检查人根本不负责任 没有监督检查人的机制 没有第三方独立检查体系 检查五级体系 检查是执行管理的核心 5 总裁检查 4 COO检查 2 上级检查 3 专项检查 1 各部门自检 67 检查的要领 检查的目的 就是不要出现不可挽回的不良结果 1 检查重点结果 计