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1、 项目进度管理信息系统项目管理师 进度管理6个过程 一 活动定义 计划过程组 二 活动排序 计划过程组 三 活动资源估算 计划过程组 四 活动历时估算 计划过程组 五 制定进度计划 计划过程组 六 进度控制 监控过程组 一 活动定义 确认一些特定的工作 通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目 工作分解结构的主要用途 1 是一个展现项目全貌 详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2 是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具3 是一个帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目 特别在项目发生变更时 所涉及的工作的基本依据4 定义了里程碑事件 可以向高级管理层和客户报告
2、项目完成情况 作为项目状况的报告工具 里程碑 里程碑是项目中的重大事件 通常指一个主要可支付成果的完成 项目生命生命周期中有三个与实践相关的重要概念 检查点 里程碑 基线重要的检查点是里程碑 重要的里程碑是基线 二 活动排序 明确各活动之间的顺序等相互依赖关系 并形成文件 前导图法 单代号网络图 PDM 一种利用节点表示活动 用箭线表示活动逻辑的项目网络图 A C E B D F 开始 结束 前导图法 单代号网络图 PDM 在这种方法种 每项活动有唯一的活动编号 每项活动都注明了预计工期 通常 每个节点的活动会有如下几个时间 最早开始时间 ES 最迟开始时间 LS 最早结束时间 EF 最迟结束
3、时间 LF 箭线图法 双代号网络图 ADM 是用箭线同时表示任务和其逻辑关系的一种网络图表示法 三个基本原则 网络图中每一事件必须有唯一的一个代号任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同 节点代号沿箭线方向越来越大流入 流出 同一节点的活动 均有共同的后继活动 或前序活动 为了绘图的方便 人们引入了一种额外的 特殊的活动 叫做虚活动 开始 结束 1 3 2 4 A B C D E F 三 活动资源估算 估算每一活动所需要的材料 人员 设备以及其他物品的种类与数量 四 活动历时估算 估算完成各项计划活动所需工时单位数 三点估算 估计活动的最可能 最乐观以及最悲观时间 通过设置权重 运用
4、统计规律降低历时估算的不确定性 期望时间 我们期望的一个工期T1悲观时间 最糟糕情况下的工期T2乐观时间 最好情况下的工期T3最可能时间 一般情况下的工期T4T1 T2 T3 4 T4 6标准差 T2 T3 6 五 制定进度计划 分析活动顺序 历时 资源需求和进度约束来编制项目的进度计划 关键路径法 活动工期最长的路径 开始 结束 1 3 2 4 A B D E F C 1天 2天 5天 3天 4天 3天 路径 A C E 1 5 4 10天B E 2 4 6天B D F 2 3 3 8天关键路径 A C E 1 5 4 10天 甘特图 又称横道图或条形图 简单 明了 直观 能比较清楚的反应工
5、作任务的开始和结束时间 能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系 但是只能表明已有的静态关系 对于错综复杂 相互制约的各项活动间的关系没有表示出来 同时也没有指出影响项目生命周期的关键所在 不利于合理的组织安排和指挥整个系统 更不利于对整个系统进行动态管理 六 进度控制 监控项目状态 维护项目进度及必要时管理进度变更 进度控制的步骤 1 分析实际进度与计划进度2 如果进度落后 找出落后的原因3 针对落后的原因 制订并选择纠正措施4 执行纠正措施 缩短工期的一些方法 1 投入更多的资源以加速活动进程2 指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作3 减小活动范围或降低活动要求 在甲方同意的情况下 4 通过改进方法或技术提高生产效率
