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1、经济师工商管理案例分析 蒙牛速度猛牛10 月，在人民大会堂召开的“第五届中国成长企业运行长峰会”上，内蒙古蒙牛乳业以 1947.31 成长速度名列第一，成为中国民营企业的 成长冠军大会表彰的1999度中国超速成长百强企业（非上市、非国有控股）中。蒙牛乳业总裁牛根生出席颁奖典礼并致词，一时间，“蒙牛速度”成为人们关注的焦点。 创立于1999年7月，靠几个人凑来了100多万元起家，仅仅用了三年时间，牛根生和他创业团队就把一个一无奶源，二无工厂，三无市场的“三无企业”发展成了年销售额达21亿元的大型企业。蒙牛年平均发展速度高达 365%，在中国乳制品企业中的排名由最初的第 1116 位上升为第 4
2、位，创造了在诞生 1000 余天里平均一天超越一个乳品企业的成长奇迹。目前，利乐枕牛奶市场占有率蒙牛居世界第一，冰淇淋市场占有率蒙牛居全国第二。此外，蒙牛还是内蒙古第一家赢得“中国驰名商标”的乳制品企业，并荣获年中国产品称号。自99年创立以来，蒙牛直接、间接创造的就业岗位超过 20 万个，成为西部大开发以来内蒙古的“造饭碗企业”。 蒙牛已然成为中国企业的一面旗帜。 从某种意义上讲，没有当家人牛根生就没有蒙牛的成长奇迹。下面我们把镜头拉回1997年，从“蒙牛模式”的形成与发展过程来回顾一下蒙牛的成长经历。 一、1999 年， 当时的蒙牛是一个典型的“三无”企业，无奶源，无工厂，无市场。面对困境，
3、公司董事会确定了“先建市场，后建工厂”的发展战略。建立了研发与销售在内，生产加工在外的“杠铃型”企业组织形式，并希望通过“借鸡生蛋”迅速做大企业。当然，要想做市场，必须建立相应的营销网络、打广告，仅靠凑来的 100 万资金显然不够。牛根生过去的老下属听说这个情况，纷纷投资蒙牛。大家信任牛根生的能力和为人，觉得把钱交给牛根生很放心。在这些人的带动下，他们的亲戚、朋友等也开始把钱投给牛根生。公司注册 5 个月后，蒙牛就筹集到了 1000 多万资金。 有了这笔钱，牛根生开始了真正的市场操作。他先用 300 多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大， 300 多万元足以造成铺天盖地的广告效
4、应。 年 6 月的呼和浩特市区，大街小巷上一夜之间竖起大量漂亮的灯箱牌，除灯箱上蓝天绿地间黑白相间的奶牛图案令人赏心悦目外，印在上面的文字更让人耳目一新：“振兴内蒙古乳业，争创第二品牌”。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。接着，牛根生又拿出 300 万对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新。另外 300 多万元，则用来建工厂。 如何在资金有限的情况下，以小搏大？蒙牛公司既没现代化厂房，又没高科技设备，怎样才能打出自己的品牌？ 牛根生考察了许多企业，发现过去在人们观念中，企业就等于是生产车间。所以，许多企业都要花巨资去盖厂房、买设备。而等企业不惜血本地建起了厂房，引进了设备，却
5、再也没有资金去搞生产经营了。这样的企业往往昙花一现。牛根生决定出奇制胜，采取“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，用别人的钱干自己的事。他的计划是分段运作，把全国许多的工厂变成自己的加工车间。 同时，他与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样，投资少，见效快，又可创出自己的品牌。二、在开发新产品的同时，牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的合作厂家。他在包头找了一家生产冰激凌产品的工厂，短期内“蒙牛”冰激凌就隆重上市了。当牛根生了解到拥有中国奶源基地的黑龙江省
6、有一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差时，就带了 7 个精兵强将去把这个企业托管了。 牛根生利用自己在冰激凌和奶制品行业的工作经验，及对市场、行业的了解，为这家企业引进了的设备、的奶源，同时，还带去了新的管理。从设备、生产、销售、供应等，都按照牛根生设计的模式重新制作。结果，这个企业成为了“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就完全是由这个企业完成的。更有意思的是，牛根生不仅没有给这家企业投资，他们8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。 对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有
7、的设备等都归企业所有，牛根生只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的 2、3 个月的时间内，牛根生盘活了7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。通过与区内外 8 家乳品企业的合作，蒙牛的品牌、管理、技术、配方大放异彩，当年实现销售额 3465 万元。 此外，通过政府与企业的动员和组织，加上蒙牛品牌的影响，大量的社会资源纷纷涌向蒙牛，日前，加盟蒙牛的600多台车辆、500多个奶站、近10万平方米的员工宿舍，合计5亿余元的资产均由社会投资完成。 三、草原是“牛奶的摇篮”，草原牛奶纯正浓香。那么，如何让它辗转九州而不失其原有品质呢？蒙牛高屋建瓴，创造性地采取
8、了两项举措。一是着眼“净”，在国内第一个建起了奶车桑拿浴车间，奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都在高压喷淋设备下进行酸、碱及蒸汽和开水清洗，上上下下，里里外外，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，限度地保持了草原牛奶的原汁原味。二是着眼“稠”，添加了“闪蒸”工艺，在原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而使草原牛奶闻更香饮更浓。一“净”一“稠”，蒙牛虽然增加了成本减少了利润，却赢得了巨大的市场。蒙牛不在乎一时一事之“利”，而在乎塑造长胜品牌之“势”。 在牛奶安全管理方面，蒙牛更是强调“产品等于人品”。公司有专门的品控中心，时间上全过程，空间上全方位，对产品质量进行“源头控制”、“过程控制”和“终
9、端控制”。企业通过多项认证：绿色食品认证，英国本土NQ一质量保证审核，ISO9002，ISO14001，GMP， OHSAS18001，HACCP。蒙牛商标被认定为中国驰名商标。液态奶荣获中国产品称号，并被列为免检产品。 四、在品牌经营中，蒙牛认为草原品牌一荣俱荣，一损俱损，启动了以地区品牌带动企业品牌的大营销战略。从2000年9月起，蒙牛陆续投资100多万元，通过灯箱广告这一载体，推出旨在维护内蒙古共同品牌的公益广告。在所投放的300多幅灯箱广告中，正面主题为为内蒙古喝彩，下书：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯我们为
10、内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞”。背面的主题为我们共同的品牌中国乳都?呼和浩特。 蒙牛根据呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一、牛奶增速全国第一的实际，提出了“建设我们共同的品牌中国乳都?呼和浩特” 蒙牛的品牌战略是“三步走”：第一步，做“内蒙古牛”；第二步，做“中国牛”；第三步，做“世界牛”。如今，其产品已进入港澳市场，并试图以港澳为跳板，架设“中国最长的乳桥”-这座桥的起点在内蒙古，终点不在香港，不在澳门，而在五大洲。 五、蒙牛每个人都有座右铭。总裁牛根生的座右铭是：小胜凭智，大胜靠德。 公司有一套简单有效的廉政办法：只许上级给下级拜年，不许下级给上级拜年；只许上级请下级吃饭，不许下级请上级吃饭；只许
11、上级给下级送礼，不许下级给上级送礼；婚丧嫁娶，过生日迁新居，请客可以，但一律不准收受礼金、礼品；职务越高越不准有特权，凡是中高层领导的直系亲属，一律不准进企业牛根生“官”，所以，请客的机会最多，送礼的机会也最多，他为员工的孩子送过礼，为患病职工助过资，为希望工程捐过款。 牛根生说，蒙牛文化的精髓，就是反求诸己，就是勇于与自己较劲！一个人只有每天突破自己一点，才有可能走在前面。蒙牛认为，一个成功的企业必须“两条腿走路”。 第一条腿是学习。本着“综合就是创造”的原则，上下五千年，纵横八万里，公司从古今中外的文化遗产中撷取出上百条至理名言，并揉入自己的创新，将它们制成标牌，悬挂在公司的角角落落，在潜
12、移默化中规范每个员工的思想和行为。例如，一进公司大门，映入眼帘的是：“如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么请你离开本单位”。步入车间，头顶悬着的是：“产品等于人品”。应聘场所，张贴的是：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用”。 第二条腿是创新。公司不断总结实践进行理论创新：在资源整合上，提出了智力整合财力、财力整合体力的“三力法则”；在决策管理上，提出了人人都是盲人的“全盲定律”；在选人用人上，提出了无缺点就无优点的“变形虫理论”；在企业生死上，提出了不能高速成长就只能高速灭亡的“飞船定律” 学习的
13、主体是人，创造的主体也是人。蒙牛认为，先有满意的员工，然后有满意的产品，最后才有满意的顾客。因此，公司坚持 “以人为本”的方针， “以事业感召人，以感情凝聚人，以利益捆绑人”，并将培训作为员工的福利，建立了系统的培训制度，读MBA取得学位证书的，公司报销学费。同时，发挥民主管理的作用，使“民意”成为公司的另一道“圣旨”。公司中层以上管理人员一年都要“过两次关”，一次是年中的民意测验，一次是年终的民意测验，打头的重奖，末位的淘汰。 六、在冷饮和乳品市场上，蒙牛与伊利成为了内蒙古同一行业的两个品牌，牛根生又是从伊利出来的，两家企业的竞争不可避免，怎样才会不两败俱伤呢？ 牛根生的高明之处在于，做市场
14、搞的是统一战线。在竞争激烈的市场面前，蒙牛深知需要与竞争对手一起培育一个强大的市场道理。他一直认为蒙牛和伊利是兄弟，互相间应相互促进，共建“中国乳都”的形象概念。只有把统一战线做大了，行业内部规矩了，对自己的发展才会有更多的好处。于是，就有了他的一句“名言”：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。他明白，只有把这个行业的市场做大了，大家才都有饭吃。 抱着这样的心态，牛根生从蒙牛产品的宣传开始就与伊利联系在一起。蒙牛小心翼翼地避开与伊利的直接竞争，他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”。在冰激凌的包装上，他们也打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。这样，既是谦虚，又可利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去。在牛根生看来，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。所以，他们的广告牌上还频频使用：“为内蒙古喝彩”、“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”等用语，两个品牌经常一起出现。尽管蒙牛和伊利两家企业时刻在关心着对方的增长曲线，但不争的事实是，相互促进使得两家企业在健康有序的环境里发展迅速。
