《IT规划与信息化流程优化》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IT规划与信息化流程优化（36页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 软件开发技术课程 IT规划与信息化流程需求设计 高校访问学者计划资助课程 IBM中国软件开发中心CDL 目录 软件特征与软件危机理论的回顾 高校访问学者计划资助课程 IBM中国软件开发中心CDL IT规划 企业信息化发展的必然选择 广义的 IT规划 包含了 IS规划 与狭义的 IT规划 两个部分 IS规划 InformationSystemStrategicPlanning 简称ISSP 筹划的是 在充分 深入研究企业的发展远景 业务策略和管理的基础上 形成信息系统的远景 信息系统的组成架构 信息系统各部分的逻辑关系 以支撑企业业务规划 BusinessStrategicPlanning 简
2、称BSP 的目标达成 IT规划 InformationTechnologyStrategicPlanning 是承接IS战略之后 对信息系统各部分的支撑硬件 支撑软件 支撑技术等进行计划与安排 简而言之 是围绕 T 来展开 IT规划的定义 IT规划的定义 续 IT规划 达成管理信息化的共识 信息化和企业管理的其它问题一样 一个达成共识的 没有很多创新的方案 远远好于一个有很多创新 但迟迟不能达成共识 也迟迟不能落实贯彻的方案 谁在反对信息化 谨慎论者 信息化建设高失败率的说法 要谨慎从事 时机论者 认为信息化在长远可能要做 但目前业务发展时间紧 信息化底子差 时机不成熟 怀疑论者 信息化解决不
3、了企业的问题 反而劳民伤财 其它 担心信息化对打破现有管理格局分配 担心由其它部门唱信息化工作的主旋律 不利于自己的业绩突出 IT规划的作用 IT规划可以解决的问题 战略是否明晰 流程是否合理 组织架构的敏感 信息孤岛的存在 应用人员的态度 素质 技术选用的评价标准等等 IT规划方法论 逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向 客观分析当前所处的位置 理智分析当前和未来之间的差距 然后制定策略 明确原则 给出路线 再明确每一个信息化建设的项目之间的时序关系和依赖关系 并落实每一个信息化建设的项目的里程碑 IT规划最佳实践 自始至终贯穿的 有变革管理 有对同行业 不同行业的标杆的最佳实践 Be
4、stPractice 的学习和借鉴 IT规划 降低管理信息化的风险 管理信息化的最大风险 选择了并不适合的应用系统 以标书 同厂商关系 作为主要选择标准 而缺乏客观全面深入的业务分析 软件架构和主要功能分析 就选择了软件产品 埋下失败的种子 由于客户与系统实施咨询公司或系统厂商之间的信息不对称 仅仅靠招标的过程难以保证选择合适的系统 经由中立咨询公司的帮助 进行战略明晰 管理诊断 流程优化 信息系统架构 功能 流程 决策报表设计 可大大降低信息化的风险 IT规划是什么 缺失IT规划的企业信息系统 缺乏IT规划的信息系统现象分析 在愿景 现实 愿景之间反复摇摆 没有高水准的体系结构支持新的业务
5、流程 应用软件 组织等 优先级不清 切换策略不力 没有清晰的业务和管理模式 未清晰地定义技术和能力差距 企业内缺乏共享的愿景 项目被孤立 头痛医头 脚痛医脚 目标未与战略结合 孤立的 而非整体的运作模式 缺乏一致理解 缺乏协同 文化与组织机构 业务与IS IT团队 工作议程与目标 项目的赞助者 Sponsor 不明确 出现新的威胁或新的机会 没有令人神往的未来愿景 割裂的 不关联的部件 渴望突破和飞跃 领导层希望业务战略和流程重组 需要设计新结构和框架 业务 应用程序 组织等 在新领域中创建知识和经验 没有成功的评估标准 对人员 流程和技术的关注不够 IT规划的整体过程 阶段1 规划项目启动
6、咨询与企业合作模式共同挖掘需求 管理咨询与IT咨询公司定位 阶段2 广泛的项目调研明确需求 IT规划调研 样例 阶段3 战略审视 什么是战略和战略规划 我们存在的目的是什么 我们在这里是为了什么 存在的理由是什么 我们的业务是什么 谁是我们的顾客 我们为顾客提供什么产品服务 或者为顾客创造什么价值 我们的业务范围是什么 我们从事的领域是什么 在这个领域内我们要处于什么样的地位 我们要到哪里去 我们期望我们的公司是什么样的 我们的公司应该是什么样的 阶段4 确立IT支撑点和IT愿景 IT IS技术能力的评估 IT组织机构的评估 IT流程的评估 提供企业IT管理系统 建立IT管理系统架构 规划IT
7、管理系统 评估IT管理系统 管理IT的业务价值 设定IT的价值 进行研究 制定IT策略 验证IT服务和基础设施 定义IT服务和基础设施 定义IT体系结构 制定跟踪IT计划 管理IT资产 IT财务管理 购买所需服务和组件 定价和管理客户合同 IT资产管理 保密性管理 人力资源管理 技能组合管理 支持IT服务和方案 配置信息管理 可用性管理 支撑IT的外部设施管理 备份与恢复管理 IT连贯性管理 效果与容量管理 问题管理 方案实现 了解方案的要求 设计解决方案 构建 集成解决方案 测试方案 客户接受和认证 方案推行 定义变更管理 对变更做好计划 管理变更 实施变更 提供运行服务 满足服务要求 配备
8、资源以实现承诺 进行服务 维持服务的能力 满足客户关系 了解客户需求 使IT服务的提供市场化 监控服务水平 给客户提供IT运作支持 客户满意管理 哪里是IT杠杆的支撑点 阶段5 完善和优化企业业务 信息流程 1 流程建设缺乏全局观 没有形成完整的 公司业务流程体系框架 形成了一个个的 流程孤岛 2 与流程匹配的 工作指导书 没有或尚待完善 3 业务流程管理主体不明确 缺乏权威性和统一性 流程往往流于形式 成为一种 摆设 4 对流程的执行情况缺乏监控 并且监控主体缺位 5 流程执行中随意性较大 特别是由于领导违反流程操作 导致的下属工作间矛盾和责任不清问题严重 这样往往破坏了流程的严肃性 6 业
9、务流程的培训工作不到位 7 流程和IT的关系 BPR与BPI BPR BusinessProcessReengineering 是适应世界经济 信息 技术环境和竞争规则变化的必然产物 它强调以业务流程为改造对象和中心 以客户的需求和满意度为目标 对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计 其目的是实现企业在经营理念 成本 服务 质量和速度等方面的突破性改善 BPI BusinessProcessImprovement 业务流程优化 策略 即在IT系统实施过程中逐步调整和优化企业的业务流程 把业务流程整合与IT系统的实施有机的结合起来 BPR BPI同IT规划的关系 流程的汇总与补遗 流程的
10、对接与整合 串行节点的对接整合 如图所示 对于流程1与流程2 在整理过程中如发现流程1的节点B所代表的活动与流程2的节点D代表的活动之间存在串行关系 简单来说就是 前者的输出可以作为后者的输入 于是就可以将两者通过这种串行关系相联对接 流程的对接与整合 串行节点的对接整合 续 流程的对接与整合 并行节点的对接整合 对于流程1与流程2 在整理过程中如发现两个流程在节点B和E处活动存在并行关系 也就是说 通过各自输入值进行并操作 分别通过两条并行途径输出的结果自然是原C和F节点的并值操作 从而达到简化流程的整和目标 IT规划的流程分析法 价值链分析法 迈克尔 波特认为 企业的竞争优势是通过企业一系
11、列的活动 也就是价值形成的过程产生的 因此波特教授提出用价值链作为分析评价企业竞争优势的一种新的战略工具 即价值链分析法 企业的所有价值活动分为两大类 基本活动和辅助活动 基本活动涉及产品的物质创造及其销售 交货和售后服务的各种活动 辅助活动是为基本活动提供原料 技术 人力 资源和各种管理职能等方面的支持 所有这些活动都可以用价值链表示出来 IT规划的流程分析法 价值链分析法 同一产业中 不同的企业有不同的价值链 通过利用各种策略对价值链进行优化 就可以在无形之中优化企业的经营管理活动 进而提升竞争优势 IT规划和BPR BPI的核心也在此 IT规划的流程分析法 关键流程分析法 流程重组或优化
12、成功的企业 都是依据三项原则来挑选关键流程进行优化 1 挑选原则一 绩效的低下性流程是通过多个活动的有序集合 从而产生出对顾客有价值的结果 流程总是有产出的 若一个流程的运作效率十分低下 并且也没有什么效益 那么这种流程肯定有问题 2 挑选原则二 位势的重要性流程对外在顾客的重要性或影响力方面并非是相同的 企业可以观察和了解哪些问题是顾客最关心的 如产品成本 准时交货 产品的性能等 针对这些问题 追踪其实现的流程 再把它们与流程进行相关分析 看哪些流程对哪些指标影响最大 从而根据流程位势的重要性大小 排列出优化流程的先后次序 在优化过程中 这类流程也就理所当然地成为关键流程的侯选者 3 挑选原则三 落实的可行性企业流程重组或优化需要一定的条件 如优化的技术水平 尤其是IT支撑能力 优化小组成员的素质 优化的风险的承受能力等 这些因素会制约着优化流程的可行性 如有的流程迫切需要进行优化 然而当时的条件并不成熟 即该流程暂时就不进行优化 通过上述三项原则的运用 可挑选出要进行优化的流程 可以绘制相应的流程图 作为IT规划分析的基础
