《九略-破解岗位说明书体系构建中的八大难题ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《九略-破解岗位说明书体系构建中的八大难题ppt课件（63页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、破解岗位说明书体系构建中的八大难题 主讲 潘青松Tel 13811332285Mail panqingsong123 QQ群 84984514 讲师介绍 潘青松 男 32岁 工商管理硕士 北京九略企业管理咨询有限公司合伙人 高级咨询顾问 培训师 成功案例 青岛啤酒华南营销有限公司营销模式设计 流程优化 人力资源管理咨询项目 丽江东大房地产开发有限公司组织设计 流程优化 人力资源管理咨询项目 山东新汶矿业集团孙村煤矿管理模式提炼项目 山西宏源煤业集团组织设计 流程优化 人力资源管理咨询项目 乡宁县煤焦实业有限公司组织设计 流程优化 制度建设 人力资源管理咨询项目 北京琪尔康生物技术有限公司营销模
2、式设计咨询项目 秦皇岛戴卡兴龙轮毂有限公司人力资源管理咨询项目 山西宏源煤业集团绩效管理体系优化咨询项目 中国烟草集团常德烟草机械有限责任公司人力资源管理 项目管理咨询项目呼伦贝尔炎黄世纪投资置业有限公司组织 人力资源 流程管理咨询项目 北京鑫畅路桥建设有限公司项目管理 组织 人力资源管理咨询项目 河北鑫华新锅炉制造有限公司法人治理结构 组织 人力资源管理咨询项目 内蒙古伊泰集团有限公司流程管理 制度体系建设管理咨询项目 目录 目录 岗位是构成组织的基本元素 岗位是承载组织职责和组织能力的基本元素 岗位设置是否充分 合理 直接影响组织活动开展的效率和效果 工作 人 设立岗位分配职责 配备人员履
3、行职责 脱离实际需要安排工作贡献价值偏离公司目标人浮于事成为冗员影响其他岗位工作影响整体效率和气氛 设立岗位安排人员 岗位 正常的岗位设置和人员安排 不正常的岗位设置和人员安排 事事有人做 人人有事做 岗位是构成组织职能的基本单元 也是构成组织核心能力的基本单元 战略目标的实现依靠于做正确的事和能够把事做正确的人 事和人最终在岗位上找到了结合点 所以岗位既是构成组织职能的基本单元 也是构成组织核心能力的基本单元 战略目标 岗位说明书就是对岗位的描述 它的核心就是岗位职责和岗位任职资格 战略目标 由于 岗位说明书 描述的是岗位本身 所以它是面向任务的 而不是面向人的 目录 案例一 经验式管理 案
4、例一 经验式管理发展党员 是党支部书记的职责么 经验式管理的弊端 经验式的管理往往会造成管理内容的衰减 失真 大大增长了上岗者的适应周期和成长周期 造成管理的经验无法固化 使管理长期处于原地踏步的状态 岗位说明书体系 通过固化职责 固化管理经验 把原本是人与人之间传递的信息变成了人的信息总结成体系固化后再传递给人 使信息得以不断积累 也减少了人为的随意性 案例二 岗位的职责不明晰 案例二 岗位的职责是否明晰党委宣传部和办公室 谁负责广告宣传 职责不够明晰的弊端 职责不够明晰时 从局部上可能造成职责的交叉 重叠 从整体上可能造成职责的真空 长此以往会形成有功劳大家抢 有责任没人承担的管理困境 岗
5、位说明书体系 岗位说明书从系统的角度明晰职责 明确责任 合理分配工作职责 任务 保证职责的明确有效 可执行 职责二 原煤煤质检测管理 摘自 矿安全生产责任制汇编 摘自 矿岗位说明书体系 案例三 衡量标准不明确 案例三 衡量标准不明确到底是一个月检查三次还是一个季度检查三次 衡量标准不明确的弊端 用管理风格代替了工作方式和评价标准 同一管理岗位 不同任职者对工作方法理解的维度和深度都存在很大差异 使管理的效果受到个人能力和经验的制约 好的经验无法普及推广 岗位说明书体系 用最高标准的衡量标准统一对管理者行为进行有效的指导和引导 即对管理行为提供了有效的引导 也对任职者提出了更高的要求 修改前 修
6、改后 案例四 对管理者职责的认识不够 案例四 对管理者职责的认识不够选拔 培养下属 企业文化维护好像不是我的职责 对管理者职责的认识不够的弊端 管理者是一个企业最大的财富 企业的战略 经营目标是依靠管理者的管理活动去落实的 管理者如果花费过多的时间和精力去作具体的执行工作 是对企业资源的巨大浪费 岗位说明书体系 把管理者的职责与责任融入了每一个管理者的职责任务体系 正式对管理者的管理职责提出了要求 督促公司的各级干部快速成长为真正的现代管理者 案例五 任职资格不统一 案例五 任职资格不统一我们单位的文化素质水平较低 能否适当降低标准 任职资格不统一的弊端 如果没有一个完整 系统的任职资格管理体
7、系 很难在企业内形成良好的职业发展通道 而且缺乏明确的任职资格要求或过低的任职资格要求都会给在岗人员带来心理上的惰性 岗位说明书体系 通过按层级 按专业方向划分的系统的任职资格体系 为今后形成良好的职业发展通道提供了一个平台 面向未来的任职资格的管理无疑为员工的职业发展建立了一个牵引机制 岗位体系 为什么要编制岗位说明书体系 回答一 岗位说明书是契约 是组织与个人的契约岗位说明书是描述职位的文件 是组织与个人目标达成一致的契约 既是组织对任职者的责任要求 也是任职者对组织的承诺 回答二 岗位说明书是载体 是规范化管理 精细化管理的载体精细化管理的对象就是每件事 每个人 岗位说明书使人和事有了结
8、合点 岗位说明书使职责固化 明晰化 并根据职责对任职者提出了明确的要求 回答三 岗位说明书是工具 是管理者有效的工具岗位说明书是瓶 公司的政策是水 一旦建立起岗位说明书的应用认识和应用体系 就为各级管理者提供了一个有效的管理工具 可以成为各级管理者向下贯彻思想 政策的载体 回答四 职位说明书是基石 是人力资源管理的基石岗位说明书为绩效 薪酬 职业发展 培训等各项人力资源管理工作提供必要的支持 所以是人力资源管理的基础 回答五 编制岗位说明书的过程具有和结果同样的价值编写岗位说明书的过程是一个重新认识工作的过程 是一个系统思考工作的过程 更是一个更新观念的过程 目录 选择岗位说明书模版时一般要考
9、虑四点 1 2 3 4 1 选择岗位说明书模版要以管理需求为导向 2 选择岗位说明书模版要系统规划 3 选择岗位说明书模版要充分考虑到企业自身的能力与时间 4 选择岗位说明书模版要尽量让格式标准化 岗位说明书选择 岗位说明书示例 市场部部长岗位说明书 提问与思考 这份岗位说明书的优点是什么 还有什么不足 提问和讨论 这份岗位说明书为人力资源的哪些模块提供了可用的基础性数据 目录 解决这个问题需要进行系统的工作分析 工作分析又称岗位分析 是指全面了解 获取与工作有关的信息的过程 具体来说 是对组织某个特定岗位的工作内容和岗位规范 任职资格 的描述和研究过程 即制定岗位说明和岗位规范的系统过程 它
10、是整个人力资源管理的基础 简单地讲 工作分析就是要通过一系列科学的方法 把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求说清楚 岗位名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数 基本资料 工作概要工作活动内容工作职责工作结果工作关系 工作描述 最低学历工作的年限和经验一般能力 任职资格说明 工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度 工作环境 工作分析内容 工作分析的流程 工作分析的目标 所需收集的信息 工作分析方法的选取 可获得的资源 工作分析的执行流程 工作分析结果的应用 企业现实的管理问题 不同导向的工作分析 以薪酬为导向的工作分析 强调对与薪酬决策有关的工
11、作特征的评价性分析 包括 工作所需知识 技能与能力水平 工作职责与任务的复杂性与难度 工作环境条件 工作负荷与强度的大小等 强调对工作职责以及责任细分的准确界定 并收集有关对各项职责与任务的重要程度 过失损害的信息 为考核指标的提取以及权重的确定提供前提 强调对工作所需教育程度 工作经验 知识 技能与能力的界定 并确定各项任职资格要求的具体等级或水平 以组织优化为导向的工作分析 强调对工作职责 权限的明确界定 强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该岗位的定位 强调岗位边界的明晰化 以培训开发为导向的工作分析 强调工作典型样本 工作难点的识别 强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培
12、训部分的界定 目标导向 强调的重点 以甑选为导向的工作分析 以考核为导向的工作分析 以工作分析的具体目标和工作分析成果的具体用途为构建整个工作分析系统的依据 工作分析的分工 项目团队领导 项目团队专家 项目组织者 项目执行者 企业高层 咨询公司高层担任 负责整个工作分析项目的总决策与总协调 咨询公司 企业专家担任 负责工作分析方法的培训和工作分析的技术性指导工作 各部门领导担任 负责各部门工作分析的具体组织工作 负责执行者与项目团队领导 专家之间的信息传递工作 是各部门工作分析成果的最终负责人 被分析岗位的任职者及其直属上级 负责具体工作分析所需的信息 对工作分析内容的合理性与正确性负责 工作
13、分析中对角色的要求 具有人事管理 心理学的一般知识 对工作分析的技术与程序比较了解应掌握观察 面谈 记录等技巧具备较强的文字表达能力应有被分析的工作的常识有较强的责任心 耐心应有良好的理解力 记忆力和分析能力应有获得他人信赖与合作的能力 参加工作分析的工作任职者必须是自愿的 这样他们在工作分析中才有比较高的兴趣和参与热情收集工作信息的工作任职者必须具有比较好的口头交流 阅读和书面表达能力工作任职者至少在待分析的岗位上工作6个月以上 这样他们才有可能提供关于该岗位的全面和准确的信息 对工作分析指导者的要求 对工作分析任职者的要求 工作分析的原则 1 系统原则 任何一个完美的组织 单位都是相对独立
14、的系统 在对某一职务进行分析时 要注意该职务与其他职务的关系 从总体上把握该职务的特征及对人员的要求 2 动态原则 工作分析的结果不是一成不变的 要根据战略意图 环境的变化 业务的调整 经常性地对工作分析的结果进行调整 工作分析是一项常规性的工作 3 目的原则 在工作分析中 要明确工作分析的目的 根据工作分析的目的 注意工作分析的侧重点不一样 比如 工作分析是为了明确工作职责 那么分析的重点在于工作范围 工作职能 工作任务的划分 如果工作分析的目的在于选聘人才 那工作重点在于任职资格界定 如果目的在于决定薪酬的标准 那么重点又在于工作责任 工作量 工作环境 工作条件等因素的界定 4 参与原则
15、工作分析尽管是由人力资源部主持开展的工作 但它需要各级管理人员与员工的广泛参与 尤其要高层管理者加以重视 业务部门大力配合才得以成功 5 经济原则 工作分析是一项非常费心费力费钱的事情 它涉及到企业组织的各个方面 因此 本着经济性原则 选择工作分析的方法就很重要 6 岗位原则 工作分析的出发点是从岗位出发 分析岗位的内容 性质 关系 环境以及人员胜任特征 即完成这个岗位工作的从业人员需具备什么样的资格与条件 而不是分析在岗的人员如何 否则 会产生社会赞许行为与防御心理等不利于工作分析结果的问题 7 应用原则 应用原则是指工作分析的结果 工作描述与工作规范 一旦形成职务说明书后 管理者就应该把它
16、应用于企业管理的各个方面 无论是人员招聘 选拔培训 还是考核 激励都需要严格按工作说明书的要求来做 做工作分析时需要注意的问题 当需要对大量的岗位进行工作分析时 使用工作任职者来收集工作信息是最有效率的方法工作任职者能够提供关于工作的完整的信息通常可以使用大量的任职者对同一岗位的工作提供信息通常 任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者 往往需要他们对已经收集来的工作信息进行检查与证明工作任职者不一定愿意报告他们工作的内容 因此需要对他们工作的重要性加以强调 并使用一定的激励手段以提高他们在工作分析中的投入程度工作任职者往往需要接受关于收集工作信息方法的培训一部分工作任职者往往会带有功利目的 夸大或缩小他们的工作 必须解释清楚工作分析的应用 工作简单化会带来岗位价值的低估 工作复杂化会带来考核指标的严格 同时还必须在横向的协作关系中观察其工作填写的合理性 工作分析常用的方法 观察法 资料分析法 问卷调查法 综合法 访谈法 关键事件记录法 实验法 目录 1 如何填写 所在部门 所在部门是指该岗位所属的机构或部门 繁简程度要是企业具体情况来定 原则是应该写到该岗位所属的最小组织细胞 岗
