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1、 8 1 绩效量化技术 1 8 1绩效管理体系 2 列具计算方式 界定项目内涵 确定项目目标 权重项目配分 制定评分规则 定位数据来源 区分考核周期 归纳考核项目 一 二 三 四 五 六 七 八 8 1绩效量化技术 相者 论列百官之长 要百事之听 以饬朝廷臣下百吏之分 度其功劳 论其庆赏 岁终奉其成功以效于君 当则可 不当则废 荀子王霸 第一篇绩效考核简论 1 0传统考核与量化考核的区别 1 1传统考核 1 2量化考核 A 柏明顿独创 由于没有明确项目的内涵 而导致绩效数据无法准确是很多公司推行考评体系不下去的主要原因之一 柏明顿认为 没有计算公式或统计方法就不能称为 量化 柏明顿经验 这是一
2、个看似简单的部份 但很多公司却不能反映达成指标的难易程度 柏明顿经验 绩效数据尽量避免来自本岗位或本部门 否则有失真实性和公平性 1 2量化考核 B 1 3传统考核与量化考核的区别 传统考评 简单填写定性的表格更多时候是自己与别人比较强调形成结果的因素 如 德 能 勤 量化考评 目标下数据化的定量考评责任者主要是与工作目标比较强调结果本身 1 4量化考核的收益 经过三个月的考核评估 如果没有达成以下的目标 就立即停止执行 重新检讨 成本的降低 效率的提高 积极的加强 2 0考评中各级主管的责任区别 考核中直线主管与HR主管的责任 HR主管的责任 建立考评体系 如考评政策 规范表格 考评方法 对
3、其他部门主管培训考评的技能 监督考评体系的运行 更新考评系统直线主管 提供考评要素 定义 权重配分 与下属共同制订考评标准 公正地对下属进行评价 3 0考核评估的范围 考核评估的主要内容 绩效第一 能力 心态 同等重要 平衡计分卡之说 第二篇绩效量化技术 17 8 1绩效管理体系 绩效量化的八因素 1 0归纳考核项目 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 考核项目的三大来源 1 1从职责描述中归纳 胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制huby Tel 020 3839879538398799Page22of98 1 1 1职责的见证文档 表格 行为 做什么就考什么做什么
4、岗位职责考什么 考核项目 相关的文档 表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果也就是说它是职责的结果 1 1 2选择关键项目的三大原则与工具 这么多项目总不能每一个都考核吧 选择考核项目的三大原则原则一 体现岗位核心价值的原则二 花费工作时间较多的原则三 达成结果难度较大的 常用工具归纳综述法对比排序法 注意职责描述时的动词主要的 负责 制定 承担 统计次要的 参与 协助 建议 配合 导向一 收益导向如 投资回报率 销售毛利率导向二 效率导向如 劳动生产率 流动资金周转率导向三 成长导向如 销售额增长率 利润增长率导向四 安全导向如 货款回收率 资产负债率 1 1 3考核项目的四大导向 1
5、 1 4描述考核项目的三个维度 1 2从工作计划中归纳 有些工作是临时性的 不一定在 职责描述 中 或 职责描述 不够具体 为什么需要从 工作计划 中归纳考核项目 如何从 工作计划 中归纳考核项目呢 1 3从组织要求或年度目标中归纳 为什么要从组织目标中归纳考核项目 职责描述 是整体 不够细致 工作计划 是局部 不够宏观 组织目标 是对以上的补充 如何从组织目标中归纳考核项目呢 七大行业的经营侧重点与KPP 说明 左图仅以柏明顿咨询客户为例 同一企业四个阶段的经营侧重点与KPP 2 0列具计算方式 1 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制
6、huby Tel 020 3873064838730073Page37of98 为什么需要列具计算方式 既然是量化的结果数据 其必定来源于测量或计算 常用计算方式的种类 2 1倒扣型计算方式与运用 2 2统计型计算方式与运用 2 3比例型计算方法与运用 2 4三种计算方式的运用比较 3 0界定项目内涵 3 1为什么要界定项目内涵 这里所 项目 包括 考核项目 计算方式中的分子 分母等 树上十只鸟 一枪打过去 还剩几只鸟 胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制huby Tel 020 3873064838730073Page45of98 3 2如何界定项目内涵 销售额的内涵界定 采购及时的内涵
7、界定 从考核项目及其计算公式或统计方法中确定需要界定或重新定义的疑问点 将各个疑问点可能产生的不同的理解方式即疑问点不同的答案尽可能一一列出 根据公司的具体情况和岗位职责选择一种合适的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵 将拟定的内涵与常规和现行的做法或规定进行比较 得出一致性结论 避免冲突 将界定的内涵以书面的方式明确下来 并让考核和被考核者等相关人员都知道 若考核项目的内涵牵涉到太多的文字 数据 图表甚至实物样品时 将它们附在其后 界定项目内涵的六个步骤 4 0确定项目目标 为什么需要设立三个指标 柏明顿在设立目标时通常会设立最高指标 考核指标和最低指标 如 目的 1 让员工了解组织可以接受
8、的最低限度2 让最后得分可以突破100分 将优补劣 综合考核3 为设立超出最高指标设立奖项奠定基础4 便于运用数学公式计算绩效得分 考核指标 组织的正常期望 并且70 的人通过正常努力可以达到的指标 当绩效结果等于这个数据时 可以得到该项目配分的100 最低指标 组织的最低期望 出现这个数值时组织绩效将会受到较大损害 当绩效结果低于这个数据时 该项考核得分为0 最高指标 现实中有可能实现的目标 但难度非常大 当绩效结果高于这个数据时 该项考核得分为配分的120 或150 4 1内部历史数据法 常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目 如 产品直通率 及时检验率 4 2外部竞争数据法 常用于强调
9、因市场竞争的需要而本公司相对薄弱的项目 如 生产周期 货款回收天数 4 3假设 求证法 常用于较大的战略意义的项目 如 市场占有率 同行品牌知名度 它往往是先设立一个与历史数据相离较大的目标 然后围绕这个目标探讨所需要的资源 如果资源不匹配 就逐渐将目标放低 4 4其它方法或考虑事项 分解公司目标数据 同行数据 国家标准或法律法规 目前所处的现状 顾客的要求 公司的资源 胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制huby Tel 020 3873064838730073Page56of98 5 0权重项目配分 4 1项目权重配分的原则 A重要程度B达成的难易程度C业务重心导向D全面兼顾E战略阶段
10、性 4 2原则下的经验法 它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识 或者从引导意图出发 对各项评价指标的权重进行分配 也可以是集体讨论的结果 经验法通常出于以下原则考虑 A 重要的项目 如 销售额完成率B 急需改善的项目 如 货款回收率 特别是年终 4 3权值因子判断法 第一步 将所有考核项目以下表形式列出 第二步 确定两项目相比较时的分值的差额如 A和B相比时 A显得非常重要 4分比较重要 3分同样重要 2分不太重要 1分很不重要 0分 第三步 进行对比打分 如 第四步 求出平均分和权重 如 4 3权重注意事项 A 权重应随实际情况而改变 要考虑不同阶段的发展重点 B 引导
11、被考核者重视自己的短处 达到绩效改进的目的 6 0制定评分规则 6 1经验增减法 胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制huby Tel 020 3873064838730073Page66of98 6 2间歇增减法 6 3正反比例法 6 4难易折线法 6 5扣分制项目评分 A 允许在规定的目标内不扣分 超出则扣分B 不允许发生一次 发生时就扣分C 扣分最高额不超过本项配分D 本项不配分 但限定最高扣分 6 6责任关联索赔 绩效考核评价的过程 如出现造成被考核者的绩效低的责任者为其他人员 则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20 责任者承担80 如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分则无需重
12、复扣分 7 0描述考核项目的三个维度 7 1数据来源注意事项 A 避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门B 分子分母的每一个数据都应有具体的来源C 有的数据来源于多个岗位或部门 7 2相互提供绩效数据 8 0区分考核周期 8 1每期考核 每期考核的项目主要适用于以下条件A 全年每期的目标计划相对平衡 波动较小 如供应及时率B 绩效数据跨期的较少 如材料帐物准确率 胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制huby Tel 020 3873064838730073Page76of98 8 2滚动考核 滚动考核的项目主要适用于以下条件 A 考核项目前后跨度较长 如 招聘合格率B 制定计划时不确
13、定因素较多的项目 如 库存金额降低 8 3累计叠加 累计叠加是对滚动考核方式的延伸 避免计划不准确导致的误差 第三篇考核系统的执行 1 0考核结果的运用 胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制huby Tel 020 3873064838730073Page81of98 1 1绩效等级划分 强迫分配法 将考核对象按一定比例进行等级分配 绝对标杆法 按预定的绩效分数进行等级划分 综合交错法 先用强迫分配法确定部门绩效等级系数 将部门系数 个人绩效得分 再将个人进行强迫分配 1 2绩效与薪酬的关联 绩效结果与薪酬关联的前提是 绩效型薪酬体系 1 3绩效与晋升的关联 管理者的绩效等级与降级 免职对
14、于连续三次考核结果为 E 的管理者 除按9 2条规定降低其工资等级外 行政部还应组织相关人员对其工作态度与综合能力进行全面评价 并根据评价结果向该管理者的上司提出降其级或免其职的处理建议 员工的绩效等级与调免职对于连续三次考核结果为 E 的员工 除按按9 2条规定降低其工资等级外 还应酌情给予调离原工作岗位 参加行政部组织的培训 经培训考试合格后方可重新上岗 否则做辞退处理 1 4绩效等级申诉 申诉权利考核结束后 被考核者有权利了解自己的考核结果 考核者有向被考核者反馈和解释的职责 申诉须知 申诉途径与方式 被考核者如对考核结果存有异议 应首先通过沟通方式解决 解决不了时 员工有权向行政部提出
15、申诉 申诉时需提交 绩效考核申诉表 及相关说明申诉受理对提出申诉的 行政部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核 并在5个工作日内 对员工的申诉做出答复 申诉者在申诉及复核通知单上签字 该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政部留存申诉结果处理如员工申诉成立 必须改正申诉者的绩效考核结果 同时考核者个人的考核结果将因此受到影响 已申诉的 申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果 2 0评估考核环境 什么条件下能够实施量化考核 A 管理者对部属的工作过程是否能够进行足够的监控 B 管理者对部属的工作结果能否做出客观的量化的评价 C 基础管理是否完备 如 职责划分 作业流程 D 管理数
16、据是否本来就具有而非仅为考核所设立 E 建立量化考核的技术是否到位 3 0实施绩效考核 3 1合适的考核周期 这个问题众说纷纭 根据我个人的经验是采用 123 的方式 但无论是否将绩效结果与薪酬 晋升关联 其绩效数据则每月都应该出来 并及时进行绩效检讨 多久考核一次较合适 3 2考核执行不下去或流于形式的原因 3 3将关键指标分解到周并进行检讨 2005年3月1 7日共出货129批 其中及时出货103批 及时出货率80 未能及时出货共26批 原因分析与对策如下 必要时 立即做出处罚 4 0实施绩效考核 4 1问题改善的六个步骤 第一步 以友善的态度提出问题 要清楚明确 对事不对人第二步 请员工协助提供解决办法态度要诚恳第三步 讨论问题产生的原因 征询员工的意见 采用开放式的提问 总结问题的原因 第四步 找出合适的解决办法 并记录首先请员工提出解决方法必要时提出你的解决方法第五步 双方决定采取的具体行动安排具体行动计划在适当的情况下采用员工的意见让员工承担全部或部分解决方法的责任第六步 确定再次讨论的日期安排日期和时间 4 2强制性推行绩效面谈 至少以书面方式出现 明明白白自己的优劣得失
