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1、 人力资源管理概论-苏烈英、杨睿娟主编 课后习题案例分析1第 1 章 人力资源管理概述 P29 案例分析莱因哈德摩恩职业生涯的序幕和贝塔斯曼出版社的崛起是从第二次世界大战后的废墟里开始的。那时默恩作为在非洲参战的空军中尉，刚刚从美国的战俘监狱回到德国，遵从父亲的意愿，1947年，他26岁接手贝塔斯曼。此后，默恩用了40多年时间，将这个中型的印刷和出版企业扩张成世界顶尖的传媒企业。在他的领导下，这个1835年成立的以出版宗教诗歌集和教育书籍的家族企业，变成了在56个国家和地区总共拥有8.2万名员工，年销售额达到200亿美元的跨国多媒体集团。 他将这些成功归结为简单的管理公式：“不独断专行，任何事
2、情都要经过询问和检验后做决定”， “盈利、利润以及销售额尽管重要，但并不是企业行为的目标，对公共利益的贡献才是企业的使命” 。 在实施这些管理原则的时候，他一直坚持使用自己的“秘方” ：激励员工，让他们在自己的岗位上能够在给定的权限范围内自由发挥，这会使员工感到满意。实际上，这是一个老调重弹的问题：如何让人们全心全意为企业工作。默恩的答案也很简单：为员工制定明确的目标，除此之外，他们是完全自由的。这样，实际上是每个人在为自己工作。 在对管理人员的选择上，默恩没有把学历或其他此类的标准作为依据，他坦率地承认他也没有读过大学。但是在企业中去经历，并且能够对重大的事情做出负责任的决定，是默恩所知道的
3、最好的教育。越是对管理中的上层位置的人选，越是没有公认的一定之规可以去衡量。 金钱不是目标在老板和员工的关系上，默恩很早就与社会传统站到了对立面，同样，他也反对家长式的管理风格。如果说自律严谨来自他的家庭和出身，那民主的意识则是受益于美国的监狱生活，在那里，他学习了民主政治和现代化的管理知识。他甚至在动摇资本主义企业的支柱 对物质利益最大化的追求：他遵循的准则的核心是企业不仅仅是为资本回报率操心，更多应该为公共福利有所贡献。金钱不是最终的目的，伦理和道德的标准是在经济目标之上的，这是默恩的信念。因此，他没有把贝塔斯曼带到证券交易市场，因为证券投资人对于资本主义的理解显然与他不同，当尊重投资人的
4、利益的时侯，势必会影响贝塔斯曼延续自己的企业文化。 因为这些，使默恩在德国企业家里赢得了“红色资本家” 的称号。 尽管他的成功有目共睹，默恩依旧保持低调和谦虚的态度。在社交场合，人们很难看到他的身影，他坚持认为，站在鸡尾酒会或媒体的闪光灯下是不必要或是有害的。但他很乐意作为演讲者出现在公众面前，因为高级管理者不必成为明星，但必须使别人理解他的意图，所以默恩每年为贝塔斯曼的员工至少做150次有关企业文化的演讲。 与参加聚会相比，他更愿意在星期日的傍晚花上四五个小时去散步，因为这样他可以考虑很多问题，而且这时候思想是自由的，往往可以从多个角度看待某个问题。默恩承认虽然有些与众不同，但这样的确为他带
5、来乐趣。贝塔斯曼有限公司的 Manfred Hamschfeger认为，默恩不是一个不懂娱乐的人，这位与默恩相交多年的公司发言人非常艺术地评价道“理查德默恩不是不快乐的孩子 ”。 “领导意味着服务” 摩恩的周围不允许漫不经心的感觉和气氛出现。尽管默恩没有把他那类似禁欲主义者的作风导入管理，但他希望他的作风能成为管理人员的榜样。他一再强调，如果谁在工作中一定要摆出上级领导者的派头来，那他就不能为 个企业忘我地工作。 自我意识和自尊自信是每个成功的管理者和领导者必不可缺的素质，但爱好虚荣却会使他们的思路和行动方向发生偏差。如果热衷于表现自己，迫不及待地告诉人们缺了他是不行的，只能将他的性格弱点暴露
6、无遗。默恩明白虚荣是人的本性，但是贝塔斯曼不接受这个特性。一个管理者或领导者树立权威只有通过他的专业能力和值得信赖的个人品质：“领导意味着服务 ”，默恩一直强调着并且亲历亲行。 人力资源管理概论-苏烈英、杨睿娟主编 课后习题案例分析2正是如此，默恩在1977年创建了贝塔斯曼基金会。贝塔斯曼有限公司的家族成员也由此逐步变为这个基金会的大股东，也就是说这个世界精英级传媒公司，真正如同它的名称“贝塔斯曼股份有限公司 ”，成为 个现代化的股份公司，而不再是一个传统的家族企业。 通过这项措施，将贝塔斯曼的资本和管理权分开了：贝塔斯曼股份有限公司的赢利将按照投资人的意愿，主要用于改善职工待遇和贡献于社会福
7、利。1993年默恩将他在贝塔斯曼有限公司的股份的68.8转移到贝塔斯曼基金会：基金会的利润将继续用于基金会未来的工作。 但资本的转移并不意味着表决权的转移，默恩将表决权交给了贝塔斯曼管理协会，这个协会的使命是保持并且发展贝塔斯曼的企业文化。默恩已经是家族的第五代了，他相信家族对人文和高效率的企业文化有特别的贡献，但是文化的延续必须交给专门的管理者，所以成立了贝塔斯曼管理协会。默恩认为，文化的中断会给人们带来很大的影响，比如迷失方向。实际上这是一个规范系统，而在德国和其他国家，很多规范系统并没有发挥很好的作用。 如果摩恩将自己在贝塔斯曼股份有限公司的股权保留下来，并让贝塔斯曼上市，按照金融分析师
8、的估计，他将是世界上比比尔盖茨还富有的人。但今天的默恩仍然一如既往地遵循早年定下的原则：“规模大小对我来说不是目标，金钱多少对我来说没有太多的含义。贝塔斯曼应该有最好的管理技术和吸引最好的员工，这之后才会有正确恰当的成果”。案例讨论1、你如何理解莱因哈德摩恩的人力资源管理方式？2、你认为莱因哈德摩恩的人力资源管理方式是否体现了他对人力资源特点和价值的理解？3、你如何理解“ 领导意味着服务 ” ？第 2 章 人力资源战略管理 P54 宝洁的人力资源战略美国 Universum 公司最新出笼的 “最受 MBA 欢迎的50家企业”报告中,宝洁公司依然榜上有名。无独有偶,在最近一份“最受中国大学生欢迎
9、的外企” 的调查报告中,宝洁公司名列前茅。不知是宝洁公司的成功导致了其在职场上大受欢迎,还是其职场上的成功导致了公司的成功。但可以肯定的是,这是一个良性的循环,我们考察中国宝洁所取得的巨大成功时,肯定不能忘记宝洁的人力资源政策。(一)独具慧眼 ,校园招聘宝洁相信:“ 一张白纸,好做最新最美的图画 ”。宝洁宁可招聘刚毕业的、没有社会经验的大学生,也不愿意招聘在其他企业有相关工作经验的人员。除了少数确实需要工作经验和社会关系网络的职位,如部分财会人员、公关人员之外,宝洁甚少公开向社会招聘,他们招聘的重点是直接从重点大学选拔优秀应届毕业生,这是宝洁的长期基本策略。l999年6月,宝洁首次在中国校园招
10、聘了20 名大学毕业生。此后,每年宝洁公司都要在全国重点大学举办大规模的招聘会,通过严格有序的专业化招聘,来吸引大批富有才干的年轻人。10多年来,宝洁已先后在30多所著名高校举行过校园招聘活动,并和这些中国著名高等学府建立了良好的合作关系。迄今为止,共招入超过千名大学毕业生。宝洁在大学校园 人力资源管理概论-苏烈英、杨睿娟主编 课后习题案例分析3给人的感觉是“ 太难进” 了 ,即使在北京大学,宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额,数十倍甚至上百倍的应聘人的竞争。宝洁对应聘者的挑选几近大浪淘金。填表、第一轮面试、解难能力测试、TOEIC 英文测试,第二轮面试留下来的就是“ 宝洁所需要的一
11、流人才”,他们应该是具有领导能力的人、诚实正直的人、有能力发展自己的人、能够承担风险的人、具有专业技能的人。他们应该具有积极的创新能力、解决问题的能力、团结合作的能力。1宝洁奖学金与讲座。为了加强与著名高校的合作,尤其是在人才培养、招聘方面的合作,宝洁已经在北京大学、清华大学、中山大学、华南理工大学、天津大学、四川联合大学、浙江大学、南开大学等著名高校设立了宝洁奖学金。宝洁和高校共同设计评选方案并实施。宝洁奖学金获得者都是品学兼优的优秀学生,尤其在主动性、持之以恒、领导能力方面尤为突出,并且具备诚实的品质。在设立宝洁奖学金的高校,每年大约有5060人获此殊荣。宝洁高级经理和校方领导都会出席隆重
12、的颁奖典礼。典礼结束后,一般会有一场讲座,讲演者是宝洁高级经理代表。除了奖学金获得者外,校园里很多学生也会踊跃参加。学生们对于讲座评价很高,他们觉得讲座使他们能更多地了解宝洁,了解国际大公司的运作和文化以及一些实用的求职应聘技巧,等等。宝洁已在高校里举办过的讲座包括:多部门合作发展业务、求职应聘技巧、宝洁技术革新带来领先市场、产品生命周期神话、制胜战略的特性,等等。2宝洁的校园招聘程序。宝洁校园招聘通常开始于11月并于次年1月末结束,主要包括招聘会、申请表领取及填写、初试、解难能力测试、英文测试和复试等步骤。宝洁和高校毕业办共同合作组织有关校园招聘活动。通过下列典型的校园招聘程序,我们可以看出
13、宝洁的校园招聘是严谨细致而有序的:第一步:招聘会/申请表派发。公司高级经理会现场介绍招聘相关信息,包括职业发展机会、工资福利、部门职能、求职者所需技能素质,等等,并当场回答有关疑问。招聘申请表在招聘会上派发。第二步: 填写申请表。求职者需领取一份空白的招聘申请表,填好后将原件交到宝洁公司,复印件将被视为无效。通常公司负责校园招聘的工作人员会在学校毕业分配办公室收取完成的表格。宝洁只招收国家统招统分的应届毕业生。第三步:初试。大约需要3045分钟,面试官是公司各部门的高级经理。第四步 :解难能力测试。这是一个书面考试,使用宝洁全球通用试题。在中国,使用中文版本的试题。考试时间为65分钟。主要是考
14、核求职者解决疑难问题的能力。第五步:TOEIC 英文测试。这是一个书面考试,TOEIC 全称是 Test Of English for International Communication,用于测试母语不是英语的人的英文能力。考试时间为两个小时。第六步:复试。大约需要10分钟,面试官至少是3人,都是公司各部门的高级经理。如果面试官是外方经理,会有翻译提供。第七步:录用通知。经过申请表审核、初试、解难能力测试、英文测试和复试后,决定录用名单。公司会发出录用通知给本人及学校。第八步:加入公司。新员工在 5月或7月从学校毕业后加入公司工作。(二)内部提升 ,足够的发展空间宝洁公司是当今为数不多的采
15、用内部提升制的企业之一。要实现内部提升制,必须要有几个前提:一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力 ;二是他们应该认同公司的价值观;三是公司的职业设计相当明确并且充满层次 ;四是公司必须建立完善的培训体系,以提升公司雇员的潜力;五是公司的提升制度必须透明化。宝洁的一条价值观是:“我们实行从内部发展的组织制度,选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。 ”作为一家国际性的大公司,宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。无论他是一个技术性人才还是一个管理型人才,他未来的发展
16、空间都会足够的大。例如,一个人力资源经理的典型的职业成长之路为:最初他将会是一个人力资源专职管理培训生;然后成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理 ;下一步,将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作;然后更进一步,会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体 人力资源管理概论-苏烈英、杨睿娟主编 课后习题案例分析4管理工作,或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善,如工资福利制度等;而后,他将会成为人力资源部的经理。同样,在市场部、财务部、市场研究部、信息技术部、研究开发部、产品供应部、客户生意发展部、对外关系部都会有一条清晰的职业发展之路。内部提升的制度在宝洁得到严格的执行。包括宝洁公司大中国地区的前总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。他在1977年加入公司,从培训生做起,先后在欧洲分公司的销售部和市场部担任职务;1989年,被任命为埃及宝洁公司总经理
