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1、第三章 企业管理文化行为背后的思考逻辑警示：有可能出错的事，就一定会出错。对有可能出错的任何环节都不要心存侥幸，要做出程序、定出规则，让它成为例行公事！公司所有的漏洞、顽疾、经常重复出现的问题，漏的都是公司利润，要把所有漏洞、顽疾、重复出现的问题，做出程序、定出规则，防止利润一再流失！经验告诉我们任何一个公司的成功，都是因为全体员工不折不扣执行文化、标准化与组织纪律的结果。教训告诉我们任何一个公司的失败，都是部分员工或全体员工没有执行文化、标准化与组织纪律所导致的。所以我无数次的向各级管理者呼吁“实现各环节标准化、流程化、制度化”，他不能只是口号，只是说说而已！世上任何事物都有其发展规律,程序
2、和规则就是人工作和生活的规律。按照程序与规则工作和生活就是按照规律办事，就会避免失败和亏损。而违反规律，无论是在哪个环节上逆规律而行，都会使企业运转困难加大，导致利润下滑甚至亏损。第一节 权力指挥系统第七十三条 董事长。董事长为企业公司的法定代表人，是企业的最高行政官。企业的公司章程和企业文化行为背后的思考逻辑是企业人的宪法。因此董事长行使权力的依据是企业公司章程；企业文化行为背后的思考逻辑；标准化与组织纪律体系。也就是说企业公司章程和企业文化行为背后的思考逻辑及标准化与组织纪律体系里有的以此为准，没有的逐级服从董事长指挥。这就是企业的管理文化，又叫企业管理模式。但从公司的本质来说：公司章程与
3、企业文化行为背后的思考逻辑及标准化与组织纪律体系才是企业的“最高行政长官”，他们大于公司任何人。所以董事长说的最多的一句话应该是：“按文化与规则！”。公司章程、企业文化行为背后的思考逻辑、标准化与组织纪律里有的无需再向任何人请示。企业文化行为背后的思考逻辑及规则体系里有，但由于自己学习不够，没有记住，再次向上级请示严惩。第七十四条 权力指挥系统。权力指挥系统是企业公司的统治机器，是从董事长到员工的权力分配系统。企业公司章程和企业文化行为背后的思考逻辑及规则体系是基本保障，组织机构及岗位结构图是实施权力指挥系统的依据，岗位线有链接的有上下级关系，没有链接的没有上下级关系，没有上下级关系的，上级不
4、能直接指挥下级。见组织机构及岗位结构图。第七十五条 权力指挥系统的基本原则。（一）服从原则：1.服从就是在执行中不问为什么，只想怎么干！坚决服从上级的管理，杜绝与上级顶撞。因为没有服从就没有指挥，没有指挥就谈不上管理。先服从命令，不要先发表自己的意见，因为团队从服从中诞生。命令可能会有不妥，在你的意见没有被采纳时，你还可以提建议，甚至越级上告，但你不可以不干（抵触），不可以消极（怠工），不可以违命（虚伪），更不可以抗命（犯上）。2.下级无权对上级的指挥作出判断：“我只服从上级的正确指挥”；“说的对的我就听，不对的就不听！”这是严重的思考逻辑错误。它背离了权力管理的原则，是全世界人民都不允许的（
5、扣除全部考核工资）。判断上级指挥正确与否，只能是该上级的上级或执行命令的结果。命令下错了，由下错命令的人对其错误的命令和后果负责，而执行命令的人不可以因为命令下错了而不去执行，推卸自己的责任，更不可以找替罪羊，这叫“各负其责”。正如海尔副总裁杨绵绵所说：我可能和老总（张瑞敏）的意见不一致，但是作为下级，我必须按照他的去做。柴永森他也有可能有与我意见不一致的地方，但是他作为下级，在没有想通之前，还是按照我的去做。万一我出了错，我要负责任。我是领导，如果出了错不是我来承担的话，那他以后怎么照我的做，我的责任推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任。上级推他的领导，下级推他的下级，那他就等于没有。3.不
6、能服从的只限以下几种情况：（1）上级违法乱纪，下级不能服从（应在第一时间向董事长申诉）。（2）上级做出的决定，会给企业带来重大危害，后果是显而易见的，下级可以不服从（应在第一时间向董事长申诉）。（3）上级的命令，对下级个人有迫害行为，不服从（应在第一时间向董事长申诉）。4.上级的命令确有错误怎么办？（1）由于上级不了解情况或不懂专业知识，有可能下错误的命令，虽然不会造成严重危害，但会使工作受到损失，这时下级要私下里向上级陈述自己的意见，不要在公开场合争辩。方法是：令行禁止与柔情规劝：例如部长必须坚决彻底的执行总经理的命令，总经理下达指令后，分公司经理如果觉得欠妥，可私下提出建议，但语气要柔软、
7、和颜悦色地规劝，绝不允许和总经理吹胡子瞪眼、大嚷大叫、拍桌子踹地、大发雷霆。如果此建议被否决，必须无条件立即执行，如拒不执行、找理由拖拉或软磨硬抗将根据情节处以1000元10000元罚款。同时作为上一级的领导，在下达命令时要讲文明，要三思而后行，并“柔情下达命令”，对下达的命令负全部责任。更不允许狂妄自大、盛气凌人、钦差大臣满天飞、老子天下第一。（2）如果上级采纳了下级的意见或建议，该下级有责任永久保守秘密。如果上级听到背后有这样的话：“要不是我的及时建议，上级就要倒大霉了！”那倒霉的就是那个绕舌的下级！其实，这时下级遇到了好机会。一段时间后，上级没听到任何传闻，下级得到的是“信任”。（二）一
8、个上级的原则：1.行政上级：一个上级的原则是指：企业中的每位员工只有一个直接上级（人力资源中心、财务中心最高负责人除外）。它的含义有七层：（1）行政隶属关系只有一个上级，即直接上级；（2）只服从一个上级的指挥；（3）只向直接上级请示；（4）人力资源中心、财务中心的直接上级是董事长和总经理，但是当董事长和总经理的意见不一致时，以董事长的意见为准。文化中心、人力资源中心的日常工作由董事长指挥，向董事长负责，并向总经理汇报工作；财务中心和人力资源中心的日常工作由总经理指挥，向董事长、总经理负责；（5）除人力资源中心和财务中心外，其他岗位职务所规定的权力只能赋予一个人，其责任也必须由同一个人承担，这个
9、人即该岗位的正职；（6）虽然通过授权，副职可以对该部门有授权范围内的指挥权，但该部门的领导责任仍然由正职负责；（7）切忌工作中两人同时指挥，会造成“一仆二主”，下级无所适从。2.直接上级和直接下级：无论管理链条有多长，直接上级和直接下级是组成企业统治机器的基本单元。一个人在企业里，只需要处理好两层人的关系：直接上级和直接下级。下级做的好是上级的成绩，下级做得不好或者犯了错误，上级要负连带责任。（三）逐级的原则：逐级的原则是指上级对下级，可以越级检查，不能越级指挥；下级对上级，可以越级申诉、汇报，但不能越级请示。 1不能越级指挥：管理基本原理是通过别人来完成任务，怎样通过别人完成任务，最直接的办
10、法就是指挥。每个干部都有上级，每个干部都有下级，每个干部都是中间的一层级；如果越级指挥，越过别人也被别人越过，大家都失去了作用。失去作用的结果是越来越忙，最后变成“救火队队长”。因为工作忙越级，只图工作一时方便，走捷径，却造成下级管理人员指挥失灵。下级不满意，不管事了，各级干部就陷入繁琐的日常事务中。这就破坏了企业管理权力指挥系统的基本原则，致使企业管理体系崩溃。例如：董事长对总经理有直接指挥权；有直接听取总经理及各总监汇报各自工作的权利；总经理对各总监有直接指挥权；各总监为总经理的辅政大臣，对各总监有直接指挥权；各总监对直接下级有直接指挥权。检查可以越级，而且一定要越级，但是不能越级指挥，指
11、挥必须是逐级的。切记：越级检查的时候，必然要发现不正常的事情，千万不要越级指挥。除非是紧急情况，否则不要表态，用记录本记下来，去找负责此事的直接下级，让他处理。越级检查发现问题“即时处理”是造成越级指挥的一个很重要的原因，这是企业管理混乱的根源。当下级越级请示工作时，该领导应回答：“请和你的直接上级联系，我无权插手！”。2可以越级申诉、汇报，不能越级请示：下级对上级，可以越级申诉，可以越级汇报工作，但不可以越级请示。（1）申诉：申诉就是告状。申诉只有在以下四种情况下是被认为合理的：上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为；上级有重大危害企业的行为；上级滥用职权，对申诉者有迫害行为；上级违反企业文化行为
12、背后的思考逻辑及规则体系。以上四种情况可以越级申诉，不但可以越一级，还可以越很多级。（2）汇报：上级有权了解所属下级的工作情况、进度、状态，下级无权向上级保密。汇报原则：间接上级只许了解，不许指示；下级只许汇报，不许请示。汇报路径：岗位图上直系关系的上级或者越级汇报。汇报的几种情况：每天向直接上级汇报工作。 直接上级检查工作时如实汇报。企业文化行为背后的思考逻辑及规则体系规定的短信汇报工作。纠察工作时，如实汇报工作。（3）请示：在正常情况下，向自己的直接上级请示。但以下几种情况，向上级的上级汇报，不属越级请示：直接上级和越级上级共同检查工作时的请示，不属于越级请示。在由直接上级参加的会议上的请
13、示，不属于越级请示。经直接上级批准后向上级请示，不属越级请示。3.越级指挥是有条件的：（1）紧急情况（自然灾害、工伤事故、严重突发事件等）。（2）直接下属拒绝服从指挥：直接下级拒不执行直接上级的指示，该直接上级可以越级指挥。拒绝不执行的直接下级，事后或者辞职，或者接受处分。（3）下级确实无力完成上级安排的任务。如发现不能完成任务或不符合自己的理想时，有权干预，直至达到预期的目的。干涉并不是代替，而是培训，“我给你做一次看看，剩下的由你来做”，这属于培训范畴，工作还是要下级去做。是合理的越级指挥。永远不能代替你的下级，哪怕他做的不如你。（4）整体指挥：如：董事长或总经理在开全员大会时就属于整体指
14、挥。全员大会上，董事长、总经理可以抨击、揭露各级干部和员工的违规现象，是合理的越级指挥。（5）直接下级在场的情况下，可以对其下级指挥或处罚，是合理的越级指挥。4.作为下级要做到：到位不越位，补台不拆台。例如：一次总经理带着财务总监到财务室去检查工作，他走到一个小姑娘旁边，小姑娘正在那里填写凭证，总经理看完她填写完的凭证，显得不太高兴，就问她：你参加工作多长时间了？小姑娘回答：一年多了！总经理生气的说：“一年多了，这么简单的凭证你都不会填？你个笨”！总经理骂了一句走了！（1）这时候总监就跟上来了，指着她说：笨呀！从来那天我就看你笨！脑子比猪还笨呢！（这是个拆台的部长，他不合格）。（2）这时候总监
15、就跟上来了，跟小姑娘说：别太在意，他跟谁都这样，跟疯狗似的（这不仅是个拆台、越位的总监，也是一个大逆不道、拉帮结伙的总监。这种人应立即辞退）。（3）这时候总监就跟上来了，看到小姑娘正掉眼泪，安慰她说：别哭了，下午给你放半天假，出去散散心（这样的总监是在有意识指责总经理，搞小团伙，是在拆台）。（4）事后总监和小姑娘私下里沟通说：唉！在人屋檐下怎能不低头呢？忍着吧！（这是“怨妇”或“怨男”式的总监，这种总监要重罚）。总监如何做才算合格呢？这时候总监走过来说：“怎么了？挨骂了？小姑娘点点头。“你还不错！你知道吗？总经理骂我比骂你难听多了”！小姑娘说：“你也挨骂？”“哎呦！我经常挨骂，骂得我狗血喷头！我也是非常生气啊，想不通！然后仔细想想，看看自己的工作，确实有错的地方，不然总经理不会骂。我看你这个是怎么回事？”随后他就看看小姑娘填写的凭证，“哎呀！你这些数字写的不规范！这样填写不就OK了嘛！”随后总监又说：“一定要踏实下来，学习企业文化行为背后的思考逻辑及规则体系及专业知识，尽快晋级”！这位总监就做到了“到位不越位，补台不拆台”。 切记：无论直接下级受到上级的任何批评，作为下级在自己的下级面前，维护上级的权威和尊严是责
