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1、建设工程的联合体项目总承包管理模式一 为什么要联合随着建筑市场的竞争日趋激烈，为了提高竞争力、提高管理水平、降低成本、避免恶性竞争、实现强强结合，一种新的项目承包模式联合体项目部慢慢随着一些超大型重点项目的中标和实施而呈现在人们眼前。联合体项目，顾名思义就是由两家以上的项目施工管理企业共同参与工程的投标、实施管理、竣工结算等的项目。 从投标时就决定了的联合体项目，总承包管理模式在中标后真正实施时如何继续体现联合体的优势，这是摆在我们面前的课题。 我们羡慕一些国外著名的建筑承包商，在激烈竞争的同时经常可以合作共同承接一个项目，根据事先协商好的各自需负责岗位派驻管理人员，组成一个有效的管理团队，最
2、终分得共同努力所取得的经济利益。而对于中国企业，强强联合、战略联盟、合作伙伴等等的这类名词经常出现在各种媒体以及领导们宣贯的战略规划中，而且确实也有成功的范例，但更多的结果是这种强强联手、优势互补的美好愿景都在各自企业的利益算盘的拨打中渐渐淡化消失了。到底是因为什么？也许会说我们的建筑市场竞争环境不规范、我们的管理和技术人员职业化程度还不够等等。这种分析不无道理，但问题是我们怎样才能做得更好？二. 联合中易出现的问题 1. 联合管理，谁说了都不算 联合体项目部的现场最高权力机构往往是项目班子，项目班子都是由联合体各个股东单位派驻的代表组成，经常出现两种情况：一是出于所在股东单位利益考虑，不同意
3、其它股东代表提出的议题，往往造成一些有利于项目整体利益的建议或意见无法实施；再有一种情况是一家股东代表提出建议后没有遭到反对意见，也没有得到直接的赞同意见，往往造成一些好的问题解决方案在漫长的传阅审批中优势殆尽，效率降低。 2. 组织机构、人员定位不明确 因为联合体项目组建前期，对于项目的组织机构及人员定位没有确定，造成项目在组建后，项目部的组织机构和人员不断变化和补充，相关岗位和待遇很难平衡，使得项目有时会出现多头领导，政令不一，或出现管理真空地带、责权不清的现象，严重影响了员工的工作情绪和效率。 3. 管理体系不完善 项目各部门的岗位职责及部分工作流程的制定原则没有事先确定，容易造成联合体
4、成员派到项目部的人员还是按照各自原公司制定的职责和流程来进行工作，并且在实施过程中为了维护各自公司的利益，意见很难达到统一，不仅造成工作效率的降低，而且有重复或遗漏的地方；同时，由于项目部的管理大纲很难确定，造成项目部的管理无据可依，谁说的有道理就以谁的为准，把大量的时间消耗到讨论中，造成决策的随意性和盲目性。 4. 内部沟通机制不健全、项目操作缺乏透明度 项目部人员来自不同的股东单位，彼此不熟悉，互相之间没有信任度，害怕说错话、表错态，而沟通较少，同时，项目往往也缺乏有效的纵向和横向沟通机制，工作中暴露的问题没有得到及时的反馈，问题产生的原因和处理结果也没有及时通报，往往大事化小，小事化了，
5、奖惩制度实行难度较大。 5. 总体目标分解不彻底、缺乏计划性 项目实现总体工期、质量、安全及经营收益等目标所必须的分解工作往往得不到落实或者落实得不够彻底，这一点一直是施工企业的弱项，总承包企业往往是用关键点的里程碑时间来压分包，而具体的资源配备是否合理、相关工序变化会产生何种影响、投入的成本是否增大等等并没有仔细测算和认真把关。 6. 缺乏有效的创新、激励机制 联合体项目一般劳资体系独立，工资的标准制定比较高，相关真正意义上的奖金比例很低，因此不仅成本没有得到降低，而且无法达到应有的激励效果。同时，项目部没有制定出明确的对于创新和创效的考核和激励制度（如员工的考核、员工的职业规划、如何调动员
6、工的主动性、创造性和信心、自身价值等），因此无法激发项目员工的工作主动性和积极性。 7. 考核制度不健全 项目上不可能各项工作都能进行量化的考核，这就需要建立一个全方位的纵、横向考核机制以及相关的考核结果反馈渠道。对于考评不合格或者群众反馈有问题的岗位责任人要坚决予以撤销或更换，现在的情况往往是基层员工有意见但敢怒不敢言，相关领导不清楚情况或者怕得罪其它股东单位而漠然视之。 8. 缺乏集魄力、远见、知识、管理头脑于一身的项目和部门第一责任人 作为一个优秀的项目（部门）经理，尤其是在联合体的项目，应该是一个能集魄力、远见、知识、管理头脑等于一身的复合型人才。作为各项工作的第一责任人更应该是一个既
7、坚持原则又能够听取各方意见的人。来到联合体项目担任一定职务的人员，之前都是来自各家股东单位的各级管理者，都有自身谙熟的经验，潜意识里面都认为自己的管理方法正确，往往很容易看出其他人所犯的错误或缺点，但看不到别人优秀的一面和有效的方法，一个豁达的胸怀和清晰的头脑是必须的，但是我们缺乏这样的管理者。三. 合是个系统工程 （一）筹建阶段的策划 联合实施项目是一个系统性工程，真正要达到联合的效果，实现优势互补、1+12的目标，需要从项目筹建阶段就开始策划。总结几个联合项目的经验教训，我们认为联合体各方在项目实施开始之前，应首先明确如下事项： 1. 签署联合体协议：联合体成员在项目筹建阶段应就联合项目出
8、资比例、牵头方、联合体成员各方需承担的责任和义务、联合体各方派驻项目代表等签署协议。 2. 确定联合体管理小组成员及各成员的内部分工：在组建项目前，应先按照双方所签署的联合体协议中的要求，组建联合体管理小组，确定小组成员，明确各成员的分工，代联合体成员单位行使管理权和决策权。 3. 确定项目责任体制，明确项目人员组织机构：在组建项目部时，应明确项目的责任体系，确定项目责任人，制定合理高效的组织机构以及组织监管制度，以达到责权利统一的目的。 4. 制定项目整体目标：在开始组建项目班子前需先制定项目成本目标、收益目标、质量目标、工期目标等。通过对中标价的分析，确定物资采购成本、分包成本、管理费成本
9、；通过确定的成本目标制定项目的收益目标；通过对合同的分析及对业主的承诺制定项目的质量目标、工期目标。 5. 确定联合体的管理流程，统一标准：由于联合体各成员的管理制度、管理流程不尽相同，为避免在项目实施阶段中有多个管理及多种流程，因此应在项目筹建阶段就将管理制度、管理流程制定下来，同时，为避免项目部在执行的过程中产生不一致，应制定统一的标准。6. 编制项目管理大纲：联合体项目管理是应由联合体成员共同管理，同时为了避免多头领导、政令不一的现象，应由联合体共同确定牵头人，共同任命项目的第一责任人，并明确授权范围，制定项目的管理大纲。项目的管理大纲可以是联合体为项目管理制定的一个原则及标准，如确定联
10、签制、责任制、各部门职责、各部门工作范围以及项目、各部门的工作流程。 7. 制定项目的考核目标及标准：在项目筹建阶段，联合体成员应共同协商制定考核目标和考核的办法，做到奖惩有据可依，赏罚分明，也作为项目部内部的考核原则，尤其要做到横向和纵向全方位考核。 8. 确定项目主要管理人员并签署责任书：在项目管理中人的因素极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。项目管理人员的素质、专业技能、综合管理水平及能力等，对于项目的成败起着至关重要的作用。其中项目第一责任人以及各部门第一责任人更为重要，他们不仅要有全面的项目管理知识、良好的工作业绩，还要有良好的管理技能、良好的个人能力以及优秀的人格。确定好
11、项目主要管理人员的候选名单后，应由联合体管理小组成员共同考核确定。确定后的人员即可与其签署目标责任书，将目标分解下去。 9. 确定合理的薪酬体系和后勤保障措施：解决来自各个单位员工的不同困难，消除后顾之忧，使其能全身心投入到工作中。 （二）实施阶段的管理 当项目进入到实施阶段，对于实施阶段的管理，联合项目部应特别注重并落实如下重要事项： 1. 计划管理：现在很多新型的施工企业越来越重视计划管理在项目实施中的重要性，但有些老的建筑企业，往往习惯于依靠主观的经验，而忽视计划管理。当这两种观念截然不同的企业组成联合体的时候，往往项目实施就会出现方向性的不同，就看哪种力量占强势。但无论如何，从现代项目
12、管理的角度出发，我们还是要强调计划管理的重要性，项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，它可以指导项目实施、进行项目控制、成本控制、激励项目团队。因此，联合体项目实施中，无论在转变某一方观念上有多艰难，都应该特别坚持和强调项目的计划管理。 2. 目标的分解管理：联合体项目的实施应该以实现项目的预期目标为依据，避免目标不一的现象。联合体制定项目目标后，项目部经过分解落实到具体的实施人员，并应该将项目目标通报给所有项目人员。 3. 组织管理：项目角色和职责在联合体项目管理中必须事先明确，否则容易造成同一项工作没人负责，互相推诿，导致最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够
13、顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或部门），明确不同的个人（或部门）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或部门）。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。此外由于在项目工作中的人员来自联合体内部不同的单位，对于人员的需求也可能不是很连续或者不是很平衡，人员配备没有计划或计划不合理就容易造成人力资源的浪费、时间的浪费和成本的提高，因此在项目实施前期应制定详细的、切实可行的人员配备管理计划，做到合理地分配人力资源，节约项目成本，提高项目运行效率。 4. 过程控制：合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管
14、理中的工作分解结构、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。 5. 沟通和协调：一个组织中的良好沟通和协调是保证组织目标顺利实现的重要关键因素。来源于一个企业的、有着共同企业文化背景、共同管理理念和思路的一群人所组合的项目部，尚难做到各部门之间、部门内部人员之间的良好沟通和协调配合，对于来自不同企业、有着不同文化背景的人员所组成的联合体项目部来说，项目实施中的沟通和协调就更加的困难，因此也就显得更加重要。
15、6. 加强联合体项目部成员的团队意识，形成项目凝聚力：任何项目要获得成功就必须有一个团结的、协调一致的项目团队。联合体项目因成员来自不同的单位，很难形成项目凝聚力，因此作为联合体的管理者，应该自上而下地强化职员“忘记我来自哪里，记住我现在的职责”，要让项目全体人员清晰地意识到“我们现在是一个团队，有着同一个目标，有着共同的使命，只有大家同舟共济，才能实现项目目标，也才能同时实现个人的价值”。 7. 绩效考核与激励机制的公开公正：联合体项目实施中，由于管理者的习惯性、潜意识的“厚此薄彼”，在绩效考核和激励方面经常出现不公平公正的情况，从而导致员工心理的不平衡，而影响到工作。因此，联合体项目实施时，应特别注意根据制定的绩效考核标准和激励的原则，在工程实施中针对不同人员的劳动强度、个人能力、工作态度、专业知识等进行综合评比，做到公正公开透明，不能有任何的偏袒或轻视。对于不合格或者不适合某岗位的人员要坚决清退。 8. 重视项目总结和项目积累：项目总结应该包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。联合体项目的技术经验、管理经验应是联合体各方的财富，应针对项目人员的能力和特点在工程的各个阶段都要实行专人进行整理和总结，最终的这些成果是联合体项目部取得的，也是各家股东单位可以共享的。四. 思维意识的联合 作为联合体承接的项目，
