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1、 企业人力资源管理师 三级 知识与能力要求 小测试 有许多人都想要甩掉身上的肥肉 运动是专家建议的方法 当你想用光身体中多余的肥油 你认为下列哪种运动方式最有效呢 选择 1 有氧运动 2 跑步 3 大汗淋漓的团体运动 如打球 4 在家使用运动器材 答案 选1 其实你是个有耐性的员工 对于繁忙的琐事 你也耐力去一一完成 但是很不幸 在老板眼中 你是一个如同小蚂蚁一样能耐心操劳的员工 不过才能有限 不堪大任 如果公司真有裁员可能 你可要小心一点喔 选2 当公司要裁员时 你不是被考虑的对象 因为要是聪明的老板就知道 你是能在危急时 担起大责任的优秀人才 要是连你都会被FIRE 这公司也离关门之日不远
2、了 选3 你在职场人缘是一等一的 去选工会头头就是你这种人 要不是老板怕引发众怒 不敢动你一根汗毛 不然就是在裁员时 先拿你开刀 以永绝后患选4 在太平盛世时 老板睁一只眼闭一只眼 不过于计较 但是到了百业不景气时 你就要当心成为被杀鸡儆猴的对象 职业栏要改写成 家里蹲 了 理论知识考核各部分内容及比重 专业能力考核各部分内容及比重 职业标准 学习方法建议 课前预习 看一遍即可 课上争取记住主要知识点平时复习是关键到考试时要熟悉教材 人力资源管理 大厦 的构成 人力资源规划 工作岗位分析 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 安全 卫生 人力资源管理实践 人力资源规划 人员
3、招聘 绩效管理 人员甄选配置 培训与开发 薪酬福利管理 劳动关系 公司绩效战略优势 组织工作分析 公司战略竞争优势形成其核心竞争力 偷不走 学不去 买不来 张维迎 第一章人力资源规划 人力资源规划的程序和方法 企业战略决策产品组合生产组合战略重点市场区域范围 企业经营环境人员 交通文化 教育 法律人力竞争就业意识择业期望 企业现有人力资源各类人力资源数量 质量 结构人员流动率能力 潜力利用率 需求分析 供给分析 内部供给 外部供给 组织外部因素组织内部因素人力资源因素 需求预测 需求数量 质量 层次 结构 人力资源信息库分析 人力资源流动分析晋升平调降职解聘辞职退休离休休假脱产进修病假事假 人
4、口政策和状况劳动力市场发育程度各级培训就业机构状况社会保障体系健全程度劳动法律法规政策制度就业意识与择业偏好户籍制度 供给数量 质量 层次 结构 人力资源规划的制定与实施 内部供给预测 外部供给预测 人力资源规划的核心 供需综合平衡 人力资源需求预测 人力资源供给预测 课程内容 第一节企业组织结构图的绘制第二节工作岗位分析第三节企业劳动定额定员管理第一单元劳动定额水平第二单元劳动定额的修订第三单元劳动定额统计与分析第四单元企业定员人数核算的基本方法第五单元定员标准的编写格式和要求第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核第二单元人力资源费用支出的控制 第一节企业组织结
5、构图的绘制 知识要求 一 人力资源规划的概念二 企业组织结构的概念三 企业组织机构设置的原则四 现代企业组织结构的类型五 组织结构设计后的实施原则 能力要求 一 组织结构图的绘制二 组织结构图绘制的实例 人力资源规划又称人力资源计划 它是企业计划的重要组成部分 在整个人力资源管理活动中占有重要地位 是各项具体人力资源管理活动的起点和依据 它直接影响着企业整体人力资源管理的效率 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分狭义的人力资源规划 是指为实施企业的发展战略 完成企业的生产经营目标 根据企业内外环境和条件的变化 运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测 制定相宜的政策和措施 从而使企业人力
6、资源供给和需求达到平衡 实现人力资源合理配置 有效激励员工的过程 简单来讲就是指进行人力资源供需预测 并使之平衡的过程 其实质是企业各类人员补充计划 一 人力资源规划的概念 一 人力资源规划 一 人力资源规划的内涵 广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称 从规划的期限上看可以区分为以下种类 长期规划 5年以上 短期规划 1年及以内的计划 中期规划 1 5年 二 人力资源规划的内容 从广义上说 人力资源规划 是战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一 战略规划 是企业竞争战略的总体布局出发 确立方针 政策和策略 寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法 从而实现人力资源与其他资源的
7、有效配置 以相对少的投入 取得企业经济和社会效益的最大 三 人力资源规划与企业其他规划的关系 人力资源是企业内最活跃的因素 人力资源规划是企业规划中起决定作用的规划 四 人力资源规划与企业管理活动系统的关系 人力资源规划是人力资源管理活动的纽带 二 企业组织机构的概念 新版增加 一 企业组织机构定义 是指企业为了实现经营目标 根据内外环境所确定的分工与协作的社会经济系统 它能使全体员工有机地结合在一起 是保障企业生产经营活动正常进行所设置的各类职能部门与业务部门的总称 二 企业组织机构的两个层次1 经营主体 经营决策者 风险承担者和收益分享者 和经营体制 企业高层组织 2 职能体制 履行企业管
8、理职能的及其相关制度 三 管理体制的 体 和 制 体 管理层次 企业 车间 班组 岗位 有形部分制 指制度 是对职责范围 工作任务 责任权限及沟通协作方式的规定 是无形部分 三 组织机构设置的原则 新版增加 1 任务目标原则2 分工协作原则 粗细适当 强化协作 注意分工过细过粗的优缺点P3 3 统一领导 权力制衡原则 统一领导指一个下属只接受一个上级主管的命令 权力制衡指权力的运用必须受到监督4 权责对应原则5 精简及有效跨度原则 跨度与层次的关系 反比 跨度与领导者能力和被领导者素质的关系 正比 跨度与业务复杂性和协调工作量的关系 反比 6 稳定性与适应性相结合原则 四 现代企业组织结构的类
9、型 新版增加 熟悉各种组织结构图及优缺点五 组织结构实施原则1 管理系统一元化原则 日常管理工作可管辖15 30人 多变且经常需要决策的工作可管辖3 7人 2 明确责任和权限原则3 先定岗再定员原则4 合理分配职责原则 能力要求 一 组织结构图的绘制 一 组织结构图绘制的基本图示1 组织机构图框图代表职能或业务部门横线表示机构之间的横向联系垂线表示上下级关系 2 组织职务图 表示各机构中所设立的职务 要说明人员编制的情况 3 组织职能图 用于表示行政负责人或员工主要职责范围 4 组织功能图用于表示机构或岗位的主要功能 有五种图式 1 表示具有参谋作用的机构或岗位 2 表示代理上级职能的机构 岗
10、位或人员 3 表示不适合发展应降格的机构 岗位或人员 4 表示由几个机构或岗位分担上级功能 5 表示脱离组织系统的 或没有任何责任和权限的机构 如咨询机构 二 绘制组织结构图的前期准备1 明确各级机构的职能 2 将所管辖的业务内容 列出 3 将相似的工作综合归类 4 将已分类的工作分配给下 个层次5 划分执行命令的实际部门 三 绘制组织结构图的基本方法 1 框图从中心层开始 其上画 层 其下画两层 般画四层 2 功能 职责 权限相同机构 岗位或职务 的框图大小 致 并列在同 水平线上 3 用垂线表示领导关系 从上 层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接 4 命令指挥系统用实线 彼此有协作服务关
11、系的用虚线 5 具有参谋作用的机构 岗位的框图 用横线与上 层垂线相连 并画在左 右上方 二 组织结构图绘制的实例 某跨国集团主要生产和经营家电产品和电子产品 该公司根据产品和地域的不同成立了六个事业部 亚洲家电事业部A1 亚洲电子事业部A2 美洲家电事业部B1 美洲电子事业部B2 欧洲家电事业部C1 欧洲电子事业部C2 各事业部实行独立核算 自负盈亏 并可根据经营需要设置相应的职能部门 总公司下设战略部 行政部 人力资源部 财务部等四大职能部门 负责研究和制定重大方针 政策 掌握投资 重要人员任免 价格幅度和经营监督等方面的大权 各事业部下均设有研发 生产和销售三大职能部门 为了便于管理 总
12、公司成立了三个超事业部 亚洲超事业部 美洲超事业部和欧洲超事业部 分别负责管理和协调亚洲 美洲和欧洲的事业部 根据该公司实际变化的情况 根据组织机构框图的设计要求 绘制出其组织结构框图 第二节 工作岗位分析 一 工作岗位分析的概述 一 工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务 职责权限 岗位关系 劳动条件和环境 以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究 并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程 岗位分析的目的在于分析什么人适合什么岗位 知识要求 第二节 工作岗位分析 二 工作岗位分析的内容1 界定岗位存在的时间与空间范围 系统分析岗位内在活动的内容2 明确岗位对员工
13、的素质要求 提出本岗位员工应具备的资格和条件3 制定工作说明书 岗位规范等人事文件 第二节工作岗位分析 三 工作岗位分析的作用1 为招聘 选拔 任用合格员工奠定了基础2 为员工考评 晋升提供依据3 是企业改进工作设计 优化劳动环境的必要条件4 是进行各类人才供给的需求预测的前提5 是工作岗位评价的基础 二 工作岗位分析信息的主要来源 一 书面资料 二 任职者报告 三 同事的报告 四 直接的观察 三 岗位规范和工作说明书 一 岗位规范1 岗位规范的概念也称劳动规范 岗位规则或岗位标准 是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为 素质要求等所作的统一规定 2 岗位规范的主要内容岗位劳动规则
14、 定员定额标准 岗位培训规范 岗位员工规范 一 岗位规范 3 岗位规范的结构模式管理岗位知识能力规范管理岗位培训规范生产岗位技术业务能力规范生产岗位操作规范 生产岗位工作规范 二 工作说明书 1 工作说明书的概念工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征 识别信息 工作任务 职责权限 岗位关系 劳动条件和环境 以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定 2 工作说明书的分类岗位工作 部门工作和公司工作说明书 二 工作说明书 3 工作说明书的内容 见后面方案设计题 三 岗位规范与工作说明书的区别 方案设计题 本题1题 共22分 某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书 其主要内容如下 1 负
15、责公司的劳资管理 并按绩效考评情况实施奖罚 2 负责统计 评估公司人力资源需求情况 制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工 3 按实际情况完善公司 员工工作绩效考核制度 4 负责向总经理提交人员鉴定 评价的结果 5 负责管理人事档案 6 负责本部门员工工作绩效考核 7 负责完成总经理交办的其他任务 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单 内容不完整 描述不准确 请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书 参考答案 人力资源部经理工作说明书 一 基本资料 1分 岗位名称人力资源部经理岗位等级lXX 岗位编码 XXXXX所属部门 人力资源部直接上级 总经理直接下级 定员标准 1人分析日期XX
16、XX XX月 二 岗位职责 2分 一 概述 二 工作职责 1 负责人力资源发展规划的制定与完善 2 负责人力资源管理系统的建立与完善 3 负责人员的招聘与人才的储备 4 负责各种绩效管理制度的制定 5 负责处理员工劳动关系6 完成公司交付的其他任务 三 监督与岗位关系 2分 一 所受监督与所施监督l 所受监督 总经理2 所施监督 下属人力资源管理人员 二 与其他岗位关系1 内部联系2 外部联系四 工作内容和要求 2分 工作内容工作要求1 建立人力资源发展规划2 人力资源规划应符合公司发展目标 五 工作权限 2分 六 劳动条件和环境 2分 七 工作时间 2分 八 任职资格 1 学历 2 工作经验 2分 九 身体条件 2分 十 心理品质要求 2分 十一 专业知识和技能要求 2分 十一 绩效考评 1分 一 工作岗位分析的程序 一 准备阶段 了解情况 掌握基本数据和资料 设计岗位调查方案 规定调查范围对象和方法 二 调查阶段 根据调查方案 对岗位进行认真细致的调查研究 三 总结分析阶段 系统分析岗位特征和要求 撰写工作说明书 岗位规范等 第二节工作岗位分析 能力要求 第二节工作岗位分析 二 起
