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1、企业多元化与专业化经营战略的选择 内容摘要 1 专业化与多元化发展历程 多元化发展历程 1950年安索夫 Ansoff 1957 首次提出了多元化经营战略的概念 多元化经营始于30年代西方发达国家 这些国家中的几乎所有企业都一度曾朝着多元化方向发展 在美国 60年代末多元化经营的企业为93 8 日本70年代中期为83 5 韩国80年代末多元化经营的企业逾91 另有资料 现今世界500强企业中90 以上都实行了这一战略 2 简述专业化与多元化 专业化 专业化经营是指公司主要在单一业务领域或主导业务领域进行专门化经营 对专业化较普遍一致的界定是单一业务占企业销售总收入的比重超过70 即为专业化经营
2、方向 格力空调微软公司IBM公司王老吉凉茶 2 简述专业化与多元化 多元化 多元化经营 也称为多样化经营或者多角化经营 指企业在多个相关或者不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略 低层次多元化企业将精力集中于某一项或主导业务上 70 95 以上的收入来自该主导业务 是多元化的初级阶段 中层次多元化企业的30 以上收入来自于非主导业务 且事业部之间有着内部资源或能力的关联性 为相关多元化 超过70 的收入来自主导型业务 所有业务共享产品 技术 分销渠道 为相关约束型 不相关型企业近70 的收入来自于主导业务 事业部之间通常无关联性 7 2 1多元化战略 企业多元化发展层次 多元化层次 低层次
3、多元化 中高层次多元化 极高层次多元化 单一事业型 主导事业型 相关约束型 相关型 不相关型 3 专业化与多元化的利弊 专业化的优势 有利于实现规模经济 有利于形成企业的核心能力 有利于企业产品品牌的建立 有利于企业的经营和管理 差异化 快速反应 高效率 3 专业化与多元化的利弊 企业抵御风险的能力较弱 企业的一些资源和能力不能得到充分的利用 过度的专业化容易导致垄断 企业的发展容易受到行业和市场容量的限制 专业化的劣势 3 专业化与多元化的利弊 多元化的优势 有效分散风险 有利于企业内部的资源共享和优势互补 实现范围经济 有利于企业突破单一行业的限制 扩大规模 增强实力 能够凝聚更多的优秀人
4、才 专业化与多元化的利弊 盲目的多元化可能使企业丧失规模经济 增大企业的管理成本 多元化可能使企业陷入财务危机 多元化的劣势 投资增大企业的风险 1 2 3 4 3 1专业化与多元化适用战略理论 专业化战略理论 3 1专业化与多元化适用战略理论 多元化 4 企业多元化及专业化选择案例分析 多元化 专业化 三九集团 格力空调 4 1三九集团多元化之路 三九集团简介 三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业 集团组建于1991年12月 由原国家经贸委 中国人民解放军总后勤部批准成立 其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂 集团以医药为主营业务 以中药制造为核心 同时还涉
5、及工程 房地产等领域 目前 集团拥有上市公司 三九医药 以及20多家通过GMP认证的医药生产企业 拥有近1000个中西药产品和覆盖全国的医药销售网络 并已建成国家级企业技术中心 部分项目列入国家 863 计划 曾多次获国家及省部级技术进步奖项 4 1三九集团多元化之路 第一阶段 多元化探索 1989 1994年 中药行业的进入壁垒低 为了规避风险 企业决定走出中医药范围 实施多元化经营 第二阶段 多元化快速发展 1994 1997 第三阶段 多元化调整 1998 三九胃泰 被国家列为自费药后 药厂的生存出现危机 三九集团制定了把单纯的产业型企业发展成为多种产业并举的综合性产业 资金分散适用 降
6、低了使用效率 非医药行业稀释了品牌效益 三九集团将多元化定位在相关多元化 4 1三九集团多元化之路 三九具备资金优势 1992年和1993年问 三九与泰国正大集团和美国花旗集团合资 组建深圳正大三九药业有限公司 三九药业的前身 三九早期作为一个军工企业 有巨大的政治优势 在其早期扩张过程中 其核心竞争力并没有大的转移 凭着药业的收入弥补其他行业的财力亏空及漏洞 4 1三九集团多元化之路 1 2 3 三九集团早期多元化为何成功 4 1三九集团多元化之路 1 由于国民经济的不景气 酒店业的客源锐减 同时租赁费用过高 管理水平也未能跟上酒店的扩张速度 所以只能在无钱可赚或亏损的情况下运营 2 199
7、5年国家实行适度从紧的货币政策 宏观经济发展放慢 直接导致三九的房地产项目陷入困境 同时 汽车市场开始降温 价格逐步回落 三九汽车公司的业务也转向低潮 4 地方政府和企业联手弄虚作假 把企业的高额负债隐藏起来 以达到被兼并的目的 3 农业公司由于扩张过快 兼并的程序和手续不完备 导致对被兼并企业缺乏实际控制能力 有的企业最终退出了三九集团 三九集团为何调整多元化经营 4 2格力空调专业化之路 公司简介 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发 生产 销售 服务于一体的国有控股专业化空调企业 该公司从成立之日起 就将空调作为其主营业务 且只做家用空调 格力股份公司专注于空
8、调行业 空调及配件占总营业收入94 46 格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式 即密集型成长战略加以实施 其经营战略主要集中在市场开发 产品开发以及市场渗透方面 先后开发出 空调王 冷静王 等产品 并将其推进海外市场 4 2格力空调专业化之路 专业化铸就核心竞争力 格力电器董事长朱江洪认为 格力之所以从一个默默无闻的品牌成长为 中国世界名牌 主要原因是企业始终坚持自主创新 自主品牌的专业化道路 4 2格力空调专业化之路 开始转向以抓质量为中心的阶段 转入以成本管理为中心的阶段 主要以产品的销售和推广为主 企业想方设法提升市场知名 扩大销路 提出 打造精品企业 制造精品产品 树立精品品
9、牌 2001年以来 格力电器转入管理深化与大规模扩张时期 4 2格力空调专业化之路 始终坚持自主创新 自主品牌的专业化道路 克服了多元化的诱惑 没有为概念战 价格战所迷失方向 重点突破掌握核心技术 专业化成功 5 多元化及专业化建议 在企业剩余资源不足 经营能力有限时 应选择单一行业乃至单一产品实行专业化经营 集中优势争夺市场领头羊地位 当企业技术在行业中处于领先地位 市场扩展空间很大时 企业没有必要采用多元化经营战略 在产业周期尚未进入成熟期或有继续扩大市场的机会的情况下 最有效的策略就是继续专注本行业 巩固和提升市场领先地位 即便产业周期进入成熟期也可通过产业升级或技术新 由原来的生命曲线过渡到新的生命曲线 寻求新的增长 当然 当企业内部投入趋于饱和或者外部有良好的投资机会且已积累足够的资源时企业还是应谋求外部的扩展 应该对宏观环境 企业的内部环境进行多方面的考量
