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1、可编辑 1 精益管理 群体绩效与执行力 西南财经大学工商管理学院翁智刚系主任副教授博士 2 如何做一个优秀的管理者 对于任何管理工作来说 要想获得成功 在很大程度上取决于是否优良好的人际关系技能 Andersen 纯粹的技术知识只能使你到达某一点 超过这一点 人际关系技能就变得至关重要了 Chrysler 我们能赢得竞争的唯一途径就是人 公司的文化 你如何激励员工 如何授权和如何教育他们 可编辑 3 管理者技能要求 管理技能 RobertKatz 概念技能 conceptualskill 分析与诊断复杂事件 执行 人际技能 humanskill 群体绩效 技术技能 technicalskill
2、 应用专门知识或技能的能力 精益 基层管理 高层管理 中层管理 概念技能 人际技能 技术技能 管理者类型 4 5 知识结构 第一部分精益管理精益管理思想 问题与目的 实施方法第二部分群体绩效群体绩效 协调沟通与冲突管理第三部分领导与执行力领导 权力与执行力 精益管理 的来历 二次世界大战后 丰田公司大力发展和应用TPS系统 使自己从一个名不见经传的小公司一跃成为汽车业巨头 近年来 精益生产 理论又被延伸至经营活动全过程 变为 精益管理 其核心都在于最大限度地降低浪费 6 精益管理 所谓 精益管理 就是运用精益的思想 消除企业经营管理活动中那些不创造价值的业务环节和流程 从而以最小的浪费为顾客创
3、造最大价值 精益管理的要点包括 制定正确的战略 培育卓越的领导力 抓住100 的执行力 动员全员参与 确定合理的KPI指标等 其核心是通过对流程的再造 实现对运营的控制 从而消除浪费 降低成本 拓宽效益空间 增强企业的核心竞争力 7 精益管理思想的精髓 精益管理思想主要有五个方面 1 价值 2 价值流 3 价值流动 4 需求拉动 5 尽善尽美 8 价值 精益思想关健出发点是产品价值 产品的价值通常由功效和价格等组成 它是由顾客定义 由生产者创造的 在产品的价值构成中 如产品的价格过高而超过顾客的承受能力 尽管产品的功效能够满足顾客的要求 但是这样的产品经常会被顾客舍弃 摩托罗拉的铱星通讯破产
4、日本汽车的技术和营销 价值欧洲企业热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平 然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品 德国企业这种想法是供小于求 以产定销时代的缩影 因此 精益思想从一种自觉的尝试开始 通过与顾客的对话 为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值 这是最基本的原则 9 价值流 价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动 包括 信息流 物流 从概念到正式发布的产品设计流 从是否增值的角度分析 可分为三种类型 第一种是明确的创造价值的活动 第二种是不创造价值但在现阶段不可避免的活动 通常称之为一型浪费 第三种是不创造价值 可立即去除的活动
5、 通常称之为二型浪费 从是否增值的角度来考察企业的产品过程 我们不难发现 原来企业习以为常的运营方式中存在着太多的浪费 这些浪费使得企业在满足顾客的要求方面总是力不从心 10 价值流动 价值流动 是精益管理思想中最重要的部分 经过第二步的价值流分析 对于保留下来的创造价值的活动和一型浪费活动 应使其流动起来 传统的观点认为 应该将各种活动按类型分组而利于管理 比如 在生产现场将所有的车床布置在一起 将所有的刨床布置在一起 从事相同工作的人形成一个班组 如车床班 刨床组 这种观点在传统的职能制组织结构下 表现为分工明确的几个部门 财务部 设计部 采购部 检验部等 11 价值流动 亨利 福特是最先
6、真正认识到流动潜力的人 1913年秋 福特把汽车的最后总装转变为连续流动的方式 使福特T型车的总装工作量减少了90 接着他把生产T型车零件的所有机床按照正确的顺序排列起来 并且试着使从原材料到成品车发货的整个过程流动起来 由此也同样大大提高了生产率 但他的方法只能在生产量大到必须使用高速装配线才能完成 二战后 大野耐一实现了在少量生产条件下的连续流动 在大多数情况下不用装配线 而是学习迅速调整工装 从一种产品转产到另一种产品 并且使用小型化的机床 这样不同类型的工艺步骤可以马上相互调整 以使正在进行的加工保持在连续的流动中 12 价值流动 精益管理思想的价值流动原则要求企业重新定义职能 部门和
7、企业的作用 使他们能对创造价值做出积极的贡献 说明价值流上每一点的员工的真正需要 因此 使价值流动起来才真正符合员工的利益 这不仅要求为每种产品建立精益价值流动 还应该重新思考传统的企业 职能 职业 重新考虑精益战略的发展 从 部门 和 批量 转化到 生产团队 和 流动 第一个可见的效果是 从概念投产 销售到送货以及原材料到顾客所需的时间大大的减少了 可能提高几倍甚至几十倍 13 需求拉动 精益系统可以使正在生产的所有产品进行任意组合 所以顾客需求可以及时得到满足 精益管理的这种思想也能从库存量下降和奖金周转速度加快中节省巨额资金 精益管理是一个革命性的成就 一有了在客户需要的时候就能设计 排
8、产和制造出顾客真正需要的产品的能力 就意味着企业可以抛开销售预测 直接按顾客告诉企业的实际要求生产就行了 戴尔公司就是典型 企业可以让顾客从企业那里按照需求拉动产品 而不是把顾客不想要的产品硬推给顾客 当用户知道他们可以立刻得到他们所要的东西时 而且当生产者停止定期的减价销售活动 不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时 用户的需求就变得稳定多了 14 尽善尽美 当企业精确的定义产品的价值 识别出整个价值流 并且使创造产品价值的活动连续流动起来 并且让顾客从企业的接动价值开始时 奇迹就出现了 企业满足上述四个思想后 愈想真正满足顾客的要求 让价值流动得更快 就越能露出价值流过程中的瓶颈和障碍
9、 企业就会不断地组织团队改善这瓶颈 去除障碍 满足顾客的要求 专职产品工作团队直接与用户对话 总能更精确地确定价值 并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法 15 尽善尽美 追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度 在精益系统中的每个人 从分包商 组装厂 批发商 顾客到员工 都可以了解所有的流程 因而易于发现创造价值的较好方法 而且 员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈 这正是精益管理的关键特征 也是不断努力寻求改进的强有力促动 当员工开始从产品开发 接单和生产流动中能够得到及时的反馈 能够看到顾客满意时 传统管理中大部分的 胡萝卜加大棒 的方法也就不必要了 让我们做得更好 也就能够成为员
10、工主动承担的职责和企业永远的宗旨 16 问题与目的 剖析我们企业员工最大的缺点 做事随意 没有规矩 有了规矩 弄虚作假 不守规矩 遵守规矩 却总是做不到位 学习精益管理中在于学神 不在于形精益管理的精髓是 人的规范化及地 物的明朗化 通过改变人的思考方式和行动品质 强化规范和流程运作 进而提高公司的管理水准 17 实施方法 自我照镜子精益管理推行的三部曲 外行看热闹 建立正确的意识地 物明朗有序 管理状态清清楚楚内行看门道 明确岗位规范运作流程明确 监控点得以控制专家看文化 凡是执行彻底企业形成良好氛围 人人用心做事良好习惯的养成 员工的思想在于启发 不是简单的教条 从有想法 到内心感受到触动
11、 进而转换为行动 最终养成良好的习惯是一个过程 需要个人 团队以及整体的氛围的建设才能达成 18 19 知识结构 第一部分精益管理精益管理思想 问题与目的 实施方法第二部分群体绩效群体绩效 协调沟通与冲突管理第三部分领导与执行力领导 权力与执行力 群体绩效理论与实务 施加与群体的外界条件 群体成员资源 群体结构 群体过程 绩效和满意 群体任务 20 外部环境组织战略 影响权力与资源权力结构 指挥链 汇报 决策权正式规范 规则 程序 政策组织资源人员甑选过程绩效评估和奖酬体系组织文化物理工作环境 21 群体成员资源能力人格特点 22 团队行为绩效模型 团队结构1 正式领导2 角色 role 人们
12、对在某个社会组织的人所期望的一系列行为模式 角色同一性 roleidentity 对一种角色的态度与实际角色行为的一致性 角色知觉 roleperception 个人对自己在某种环境应该做出什么样的行为反应的认识 来源 朋友 书本 经验 电视 角色期待 roleexpectations 别人认为你应该的反应行为 心理契约 psychologicalcontract 角色冲突 roleconflict 多重角色 23 团队行为绩效模型 3 规范 norms 团队成员共同接受的一些行为标准 在一定情景下 应该做什么 不该做什么 组织正式规范是写入手册的 但大多数是非正式的 一般类型 与绩效相关规范
13、 与团队成员形象相关规范 非正式社交约定 与资源分配相关规范怎样形成 明确陈述 关键事件 私人交谊 过去经历保留行为形成那些促进群体生存 增减团队行为可预测性 保证团队成员满意减少尴尬 表达团队中心价值观 澄清代表团队身份的标志 可能会引发从众行为 注意 24 群体思维 群体对于从众的压力 使群体对不寻常的 少数人的或不受欢迎的观点得出不客观的评价 1 群体成员把他们所做出假设的任何反对意见不合理化2 对怀疑群体共同观点的人施加群体压力3 不同观点的人一般保持沉默4 无异议错觉 沉默认为是同意三个中介变量群体凝聚力领导行为 公正 宽容 开放 与外界的隔离 25 团队行为绩效模型 4 团队规模1
14、2人以上 解决问题 集思广益5或7人 执行任务更有效受欢迎 单数 偶数社会惰化 socialloafing 原因 对比他人 责任扩散 绩效反应 文化 美国1 12 26 团队行为绩效模型 5 团队构成异质性团队 社会背景 性别 观点 能力 视野 教育水平冲突多 随时间推移减轻 效率高 桥牌 群体人口统计学 groupdemography 同类者 cohorts 非同类者 沟通困难 冲突与权力争夺 导致离职率高 27 可编辑 28 群体决策优点更完全信息与知识观点多样性决策可接受性合法性准确性高 群体决策缺点浪费时间从众压力少数人控制责任不清速度慢除了要了解多方面信息外 决策效率总是低于个体 打
15、造高绩效团队 1 工作团队规模 12人2 成员能力技术专家概念能力 决策与解决问题技能聆听 反馈 解决冲突际人际关系技能3 分配角色创造者 革新者 探索资源 倡导者 评价者 开发者 推动者 组织者 总结者 生产者 控制者 核查者 支持者 维护者 汇报者 建议者 联络者 29 4 共同目的承诺5 建立具体目标6 领导与结构7 社会惰化与责任心8 适当的绩效评估与奖酬体系9 相互信任 trust 彼此相信各自的正直 能力与个性特点 需要长时期建立 脆弱 信任维度 顺序 正直 能力 忠实 一贯 开放 30 团队协调与沟通 信息源 编码 通道 解码 接收者 反馈 噪声 信息 信息 信息 信息 31 编
16、码 encoding 技能 态度 知识 社会 文化系统信息 经过信息源编码的物理产品通道 channel 正式非正式解码 decoding 技能 态度 知识 社会 文化系统反馈 feedbackloop 核实沟通效果 32 比尔 欧文 BILLLRWIN 一家货栈的电推车司机 开始与他的上司发生矛盾 欧文坚信 他的上司分给他干最重的活儿 而上司则捞到好处 他确信上司不赏识他 不会提升他 一天 一位上了年纪的计时员在贷栈里检查时间记录 这时 欧文感到特别烦恼 打断了计时员的工作 开始倾诉自己的麻烦 当欧文谈到 你不必为我的时间费神 我即不会快点干 也不会拖时间 时 计时员问道 为什么 谈话就从此开始了 计时员是为货栈总监工作 不在高层主管 经理 欧文这一等级划分之中 因此欧文能不受拘束地畅谈自己的问题 也许欧文把计时员看做是绕过他上司而与高层主管沟通的手段 因而滔滔不绝对说 而计时员则认认真真地听 因为计时员大部分时间都在货栈工作 他很熟悉工作的分配以及那位上司 欧文知道这一点 所以在他倾诉委屈时 他开始予以修正和缓和 因为他意识到其中一些问题与计时员的亲身体验的事实细节不符 随着欧文不
