《精益生产之管理干部如何分析与改善问题PPT课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益生产之管理干部如何分析与改善问题PPT课件（23页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、锦泉集团 精益生产管理部 精益生产之管理干部如何分析与改善问题 主讲 梅南松 1 锦泉集团 精益生产管理部 一 问题的意义 内容提要 二 缺乏问题意识的现象与阻碍问题意识的大敌 三 如何建立问题意识 四 如何选定问题及制订改善主题 五 改善问题的思考步骤及方法 2 锦泉集团 精益生产管理部 1 何谓问题 要求 需要 与现状的偏差 就是问题 进一步探讨 我们又可将问题分为两个层次 一 问题的意义 1 异常问题 应该做到 得到 达到 而尚未 得到 达到 或不应该发生而发生者 表示现状比基准不好 而实力没有发挥出来 2 改善问题 希望做到 得到 达到 而尚未 得到 达到 者 表示现状与期待差距 而希
2、望提升实力 3 锦泉集团 精益生产管理部 1 正常 问题是透过比较而来的 不良率 2 异常问题 异常 3 改善问题 改善 3 问题解析 4 锦泉集团 精益生产管理部 2 解决问题的思考重点 1 水准的提升 改善 包括两个方面 1 水准的提高 生产量提高 不良率降低 希望的值是多少 2 变异的缩小 加工尺寸 参数 精度提高多少 问题分析重点 水准低是因为什么因素影响 其中影响最大的是什么 对策重点 明确制定出新的方法使其安定并得以持续 2 水准的维持 稳住现状 异常的维持 包括 不良数 参数 索赔件数 等 问题分析重点 发生异常前有什么征兆 如何变化的 对策重点 希望今后不再变化 发生 恢复到原
3、来的状态 5 锦泉集团 精益生产管理部 3 问题的再认识 1 谁没有问题 有人说 生命只有一个单纯的问题 就是每个人都有问题 有些人很怕别人批评他有问题 而有意地自我欺骗 认为自己绝不会犯错 不会有问题 其实 每个人都会像生病一样 生病时要看医生 不可讳疾忌医 同样 有问题时就必须解决问题 不可不承认自己有问题 2 问题越早发现越容易解决 问题将发生或刚发生时 造成问题的原因 过程 初步形成 较易解决 就象癌症 早期发现的治愈率比较高 所以 随时保持问题意识 挖掘问题 解决问题 免得事到临头 才想到抱佛脚 那就太晚了 6 锦泉集团 精益生产管理部 3 面对问题才能解决问题 敢面对问题的人 才能
4、接受问题 才有勇气分析问题 也才可能提出解决问题的对策 4 问题是有意义的 一般人皆怕碰到问题 但我们如进一步了解问题的本质 我们会发现人类文明的进步 就是由于不断地解决问题 所以 每一个问题的发生 就代表往上提升的契机 即所谓 危机就是转机 7 锦泉集团 精益生产管理部 5 未能面对问题的行为 1 攻击 系一种敌视动作 与愤怒的情绪相接近 消极性攻击者老是装着不高兴的样子 不求别人协助 不合作 不太愿意回答别人的问话 积极性攻击者 喜欢抗辩 指责别人 愚弄别人 讽刺别人 甚至对物 对人有粗暴行为 2 屈服 表现出消极 自暴自弃 被动 等负面行为 对工作没有趣或没野心追求进步 得过且过 3 固
5、执 明知道行不通 不合理 仍然要重复同一错误 这种固执行为根本不接受新观念 甚至可能以强烈态度反抗别人的约束或纠正的意图 4 退化 虽是成人 举止表现得象小孩子般 耍赖 婆婆妈妈 哭泣 等 只希望回到过去的安全与美好状态 甚至 沉醉于自己建立的幻想世界 在幻想世界中好象一切问题皆圆满解决了 8 锦泉集团 精益生产管理部 1 企业中缺乏问题意识的现象 1 同样问题重复发生 2 不良率持续偏高 3 标准作业书修订不及时或久未修订 4 潜在浪费多 5 人员被动 等待命令或工作 6 提案件数少 7 发现异常不反应 不处理或处理不及时 8 会议中充满推 拖 拉或找理由 找借口情形 二 缺乏问题意识的现象
6、与阻碍问题意识的大敌 9 锦泉集团 精益生产管理部 2 阻碍问题意识的大敌 1 差不多 2 没关系 3 没办法 不可能 喜欢自我设限 4 没问题 找不到问题就是问题 5 没面子 10 锦泉集团 精益生产管理部 1 怀疑 勿习惯于现状 对事看不顺看 2 依据事实 3 寻根问底 4 作业结果的检讨 5 重点过程的点检 6 多角度考虑 最好能跳出自己的角度看事情 7 自主管理及责任观念的确立 8 管理看得见 管理的过程与结果能看得见 使问题显在化 9 自由开放环境 参于管理 主管诱导 同事启发 三 如何建立问题意识 11 锦泉集团 精益生产管理部 分享 分组讨论 说明 1 连接线必须是直线 2 连接
7、必须是一笔连成 不可断笔 3 连接需以最少的线段数完成 12 锦泉集团 精益生产管理部 1 如何选定问题 一般情况下 可列出工作上的问题点 包括 1 日常工作中常发生的问题 2 下工程或顾客常抱怨的问题 3 上级常要求的问题 4 供应商来料常出现的质量问题 重点着手检讨 Quality 质量 Cost 成本 Delivery 交期 Mood 情绪 Safety 安全 及Man 人 machine 机 Material 料 Method 法 四 如何选定问题及制订改善主题 13 锦泉集团 精益生产管理部 2 订定主题 1 主题内容的选择 如何降低 的损耗成本 如何提升 的生产效率 2 选择的背景
8、 理由 顾客抱怨 价格太高 产品损耗多影响交期 效率低 增加了制造成本 14 锦泉集团 精益生产管理部 1 改善问题的思考步骤 五 改善问题的思考步骤及方法 15 锦泉集团 精益生产管理部 2 改善问题的方法 1 现状的把握 1 了解问题是什么 需将问题的状态从多个角度用事实说明清楚 2 必须明确收集什么样的数据 数据选取的时间段 等 真实 3 不能完全着重于数据整理 需亲临现场观察现品 现象 状态 等 4 可活用QC工具配合做好现状把握 查检法 柏拉图 层别法 直方图 管制图 特性要因图 散布图 16 锦泉集团 精益生产管理部 5 为了更好地把握现状 可以基于PQCDSM进行调查 17 锦泉
9、集团 精益生产管理部 2 现状 原因 分析 1 问题出现以后 就应该针对问题发生的现场 展开细致的调查 掌握翔实的数据 使问题进一步明确 然后根据掌握的事实 展开分析 并利用QC工具 层别法 缩小问题范围 抓住问题重点 若可根据重点直接下对策 则马上采取行动 若无法由结论下对策时 则可从重点中再找重点或召集相关人员开会讨论 并制作特性要因图 收集其它人员的建议 2 圈定了问题的重点 要对其要因进行检讨 包括 有标准否 依标准否 标准合理否 有规格否 规格明确否 18 锦泉集团 精益生产管理部 3 现场调查 分析应坚持以下原则 1 现实主义原则 对问题把握 一定要以现场发生的事实为依据 运用5W
10、1H的方法反复弄清事实的真相 切忌主观猜测 脱离事实 2 数据化的原则 文字性的描述往往难于区分具体的差异 会使事实的把握处于模糊状态 这样的结果 一则会导致问题分析的难度加大 而且改善的效果也难于衡量 因此 只要能数据化的地方一定要掌握具体的数据 3 记号化 图表化的原则 动作方面 使用记号进行表示 并且把掌握的数据用图表表示出来 对事实的描述将会大简化 而且理解分析的难度也会降低很多 4 客观分析的原则 分析者有时会因为立场差异 导致分析方向的偏离 常常把问题归咎于其他部门或其他人 这样就容易导致扯皮现象的产生 给问题的解决设置了人为的障碍 所以进行问题分析时一定要先已后人 保持客观的立场
11、 19 锦泉集团 精益生产管理部 4 现实主义原则 可以基于5W1H进行问题调查 20 锦泉集团 精益生产管理部 3 改善对策的提出与检讨 1 当问题的重点及改善目标确定后 将讨论如何解决问题的方案 一般通过改善要达到如下目的 工作轻松 减少劳动强度与疲劳 质量变好 提高产品质量 产量提高 缩短生产时间 成本降低 节减经费 2 提出对策的注意要点 对策要具可行性 尽量为自己能力可解决的对策 效应性会更强 活用创造力思考原则 治本而非治标 安全上须加考虑 经济效益尽可能大的对策 管理上不发生矛盾 21 锦泉集团 精益生产管理部 4 改善方案之实施 1 改善方案一般可分为如下三大类 立即可实施的方
12、案 需要一定准备的方案 需要大规模进行准备的方案 2 改善方案实施要点 先做教育训练 可分段实施 容易做的 效果大的先实施 实施过程要做记录 让部属或成员看得到实施状况 方案无效或有反作用时 应立刻停止 并进行讨论 22 锦泉集团 精益生产管理部 5 效果确认 1 确认对策是否有效果 2 分段确认 层别确认 3 确认时数据不可太少 4 确认时不可只比较平均值 5 确认时须考虑是否有人为因素 6 可以使用QC工具 直方图 柏拉图等确认效果 7 确认效果的尺度 基准尽一致 8 判定对策是否有效 须考虑有其他因素加入否 等 1 透过标准化 使有效对策的效果能继续维持 2 标准书要具体 不可模棱两可 3 标准书要简单 不可长篇大论 4 标准书要实际 不可闭门造车 5 标准书内容要能达到目的 6 标准书要能把握住要因的重点 6 标准化 23
