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1、运营管理 厦门大学嘉庚学院物流管理系 刘威 2 课程安排 专题4 运营计划与控制战略能力计划综合生产计划主生产计划生产能力计划课程总结与反馈 生产与运作管理 3 工艺选择ProcessSelection Forecasting预测 Productandservicedesign产品设计 CapacityPlanning能力计划 FacilitiesandEquipment设施和装备 Layout设施布置 Workdesign工作设计 ProcessSelection工艺选择 Technologicalchange技术变化 生产与运作管理 4 案例 巴黎迪斯尼乐园 美式风格主题花园超过了埃菲尔铁
2、塔和卢浮宫 成为法国最受欢迎的旅游景点 成立之初 乐园在战略能力上犯了不少错误 1 巴黎迪斯尼乐园只有一个主题公园 而非三个 游客最多逗留两天 而不是四天 登记住宿或退房的人数大增 原安装的计算机住宿登记站就不够了 生产与运作管理 5 案例 2 乐园设有5200间酒店客房 仅仅为了实现赢利目标 而提高价格 最初两年 年均入住率仅有五成 现在针对旺季 一般时期和淡季 推出不同的折扣率 3 原以为星期一游客较少 而周五较多 据此分配了员工的工作量 事实刚好相反 更为棘手的是 高峰期游客人数居然是淡季的10倍以上 加上法国员工工作计划死板 问题更难解决 4 为方便游客 在湖边建造了豪华的有轨电车 但
3、游客们更乐意步行去乐园 5 乐园的停车场太小 根本无法停放大公共汽车 而且休息室只能容纳50位司机 而在高峰时会有200位司机 生产与运作管理 6 案例 今天 问题终于都解决了 一家服务机构究竟应能为多少位顾客提供服务 一家工厂究竟能生产多少产品 当生产系统要扩充时 应考虑些什么条件 会出现怎样的问题 应从战略的高度讨论生产 服务 能力的问题 立足长远 确定其生产能力 生产与运作管理 7 CapacityPlanning 能力计划 Capacity limitanoperatingunitcanhandle 生产能力 一个作业单元满负荷生产的最大限度Basicquestionsincapaci
4、tyhandling 任何一个生产能力计划的基本问题包括Whatkindofcapacityisneeded 需要何种生产能力 Howmuchisneeded 需要多大生产能力 Whenisitneeded 何时需要这种生产能力 生产与运作管理 8 Capacity 能力 Designcapacity设计能力maximumobtainableoutputEffectivecapacity有效能力Maximumcapacitygivenproductmix schedulingdifficulties andotherdosesofreality Actualoutput实际能力rateofou
5、tputactuallyachieved cannotexceedeffectivecapacity 生产与运作管理 9 UnitofCapacity 能力单位 具体产品 SpecificProducts 生产能力的投入资源单位反映不出技术与管理的作用销售额单位 生产与运作管理 10 Definitionofproductioncapacity 生产能力的概念 生产与运作管理 11 CapacityUtilizationRate 生产能力利用率 生产能力利用率 已利用的生产能力 最佳作业水平 最佳作业水平 指生产系统所设计的能力水平 即当平均成本达到最低时的输出产量 生产与运作管理 12 增长
6、模式 Volume Volume Volume Volume 0 0 0 0 Time Time Time Time Growth Decline Cyclical Stable 生产与运作管理 13 生产能力柔性 生产能力柔性指 企业 具有迅速提高或降低生产水平的能力 或者迅速地将生产能力从一种产品 服务 转移到另一种产品 服务 的能力 生产与运作管理 14 DeterminantsofEffectiveCapacity有效生产能力的决定因素 Facilities生产设施Productsorservices产品和服务Processes工艺 Humanconsiderations人力因素Ope
7、rations运行因素Externalforces外部因素 生产与运作管理 15 DevelopingCapacityAlternatives 发展生产能力方案 Designflexibilityintosystems将柔性设计融入系统Takea bigpicture tocapacitychanges全盘考虑生产能力的变化Preparetodealwithcapacity chunks 准备处理生产能力的 阻塞 Attempttosmoothoutcapacityrequirements尽量避免生产能力要求的大起大落Identifytheoptimaloperatinglevel明确最优运行
8、水平 生产与运作管理 16 EnlargeCapacity 扩展生产能力 1 维持生产系统的平衡keepthebalanceofoperationsystem2 控制扩大生产能力的频率Controlthefrequencyofcapacityenlarging3 有效利用外部生产能力Usetheexternaloperationcapacityefficiently 生产与运作管理 17 EnlargeCapacity 扩展生产能力 1 维持生产系统的平衡keepthebalanceofoperationsystem 解决生产系统的不平衡的方法 增大瓶颈阶段的生产能力 加班 租用设备 转包 在
9、生产瓶颈之前预留缓冲库存 保证瓶颈环节持续运转 若后一部门生产依赖前一部门的生产 就重复设置前一部门的生产设备 生产与运作管理 18 EnlargeCapacity 扩展生产能力 2 控制扩大生产能力的频率Controlthefrequencyofcapacityenlarging 考虑两种成本 生产能力升级过于频繁造成的成本 更换设备 人员培训 场地闲置的机会成本 生产能力升级过于迟缓造成的成本 每次升级需投入大笔资金购买设备 必然会产生相当数量的闲置资源 造成资金的占用和投资的浪费 生产与运作管理 19 EnlargeCapacity 扩展生产能力 生产与运作管理 20 EnlargeCa
10、pacity 扩展生产能力 扩充的频率扩充的范围扩充地点的选择扩充的方式 内部 外部 转包 共享生产能力 企业文化的思考全球竞争战略的思考成本的考虑 生产与运作管理 21 ScaleofEconomy 规模经济 规模经济1 定义 扩大生产规模形成的投资费用相对的节约和成本的下降 生产与运作管理 22 ScaleofEconomy 规模经济 2 生产运行中规模经济的应用a 规模 产量 单位产品分摊的固定费用 成本 b 增大生产批量 减少设备调整时间和费用c 提高劳力和设备的专业化程度 降低成本d 生产规模的扩大 使累计产量有较快的提高 生产与运作管理 23 ScaleofEconomy 规模经济
11、 3 规模不经济 ScaleofDisconomy 规模经济只是在某种范围内有效 超过特定范围后 管理趋于复杂 分工不易协调 效率降低 成本上升美联储等机构的研究人员提出 银行扩张到 资产额 规模不大不小的1亿美圆之后 进一步扩张就没有成本优势了 美国金融研究与教育机构的 金融市场中心 发现集中贷款给单一地区的银行比到处扩张获利要高一倍 生产与运作管理 24 ScaleofEconomy 规模经济 3 规模不经济 ScaleofDisconomy 规模扩大有其增加经济效益的一面 也有其不利之处 主要表现 a 规模扩大意味生产更集中于一处 增加原料 成品 运输费用b 规模 机构 需要更加协调c
12、经营风险随之扩大d 为使生产连续进行 必须刺激需求 往往需对产品折价 生产与运作管理 25 生产与运作管理 26 麦当劳决议放慢扩张速度 始办于1948年的麦当劳已在全球121个国家开设了2 9万家连锁经营店 平均每17小时开办1家分店 麦当劳的顾客满意度直线下降 在2008年的顾客满意度调查中 一直位居榜首的麦当劳跌到了竞争对手Wenday s和BurgerKing之后 生产与运作管理 27 EvaluatingAlternatives 评估方案 Minimumcost 0 Rateofoutput 最佳运作水平 产出率 平均单位成本 生产与运作管理 28 CapacityPlanning
13、战略能力计划 能力计划除了在时间上有所区别外 不同层次管理者 关心层面不同企业生产副总经理 总体能力 投资工厂经理 以最优方式满足预期需求 涉及库存 劳力等一线生产主管 设备与人力资源的结合 如何完成每天工作量 生产与运作管理 29 ImportanceofCapacityPlanning 能力计划重要性 战略能力计划的目的就是要提供一种方法来确定由资本密集型的资源 设备 工具 设施 劳动力等 综合形成的总体生产能力的大小 从而为实现企业的长期竞争战略政策提供有力的支持 生产能力对企业的市场反应速度 成本结构 库存策略 员工制度 管理制度都有重大的影响 生产与运作管理 30 TheMethod
14、ofDetermineCapacity 确定战略能力计划的方法 根据预测做计划预测每条产品线上各种产品组的需求量 产品组针对能力分组 宜粗不宜细 Forecasting 计算满足预测量所需的设备数及工人数 Calculating 对计划期内的劳力及设备作出规划 Planning 生产与运作管理 31 服务的层级地位 服务的层级是建立在工业化和标准化的基础上 但又超越了标准化 标准化是让客户适应产品 而服务是充分研究客户的需要 然后利用工业化和标准化的手段提供适合客户个性的产品通用和福特 靠规模来降低成本宝马和奔驰 在设计和工艺上大量投入 虽然价格昂贵 但消费者认可 生产与运作管理 32 服务业
15、的战略能力计划策略 服务业的能力计划策略 需求管理 供给管理 开发互补服务 开发预订系统 提供价格诱导 宏观政策调控 共享能力 增加顾客参与 员工培训 工作班次安排 雇佣临时工 生产与运作管理 33 案例 南京急救中心2006年在南京发生了一件事 一位青年由于胸膜炎急性发作 母亲拨打急救中心电话 急救中心离该病人家距离1000米左右但救护车在电话之后半小时才到达由于耽误了救护时间 病人在救护车到达之后已经死亡 生产与运作管理 34 案例 现在病人家属起诉南京急救中心 但南京急救中心解释 1 全南京救护中心共17辆车 17位司机 每天值班车5辆 司机连续工作24小时 之后休息2天2 有2 3的车
16、辆处于闲置状态 因为必须执行劳动法 不得让司机超负荷工作 3 另外还有一些车需要维修 生产与运作管理 35 案例 4 根据测算 南京对救护车的平均需求为每天5辆车 5 当时之所以半小时后到达 是因为值班的车都不在 当值班车回来之后急救中心立即调度车辆到达现场请你根据运营管理的观点 分析南京急救中心这样安排是否妥当 为什么 生产与运作管理 36 4 PlanGroup 计划分解 生产与运作管理 37 工业企业生产计划体系 生产与运作管理 38 OverviewofPlanningLevels计划层次 Short rangeplans短期计划 Machineloading机器负荷Jobassignments工作分配 Intermediateplans中期计划 Employment雇员政策Output产量决策 Long rangeplans长期计划 Longtermcapacity长期生产能力Location layout设施选址 设施布置 生产与运作管理 39 PlanningHorizon 计划跨度 Aggregateplanning Intermediate rangecapacit
