第四章销售组织管理

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1、第三章销售组织管理 一 销售组织的含义 组织是个体为实现共同的目标结合而成的有机统一体组织存在的三个要素 共同的目标 协作的意愿和良好的沟通销售组织就是企业为了实现销售目标而将具有销售能力的销售人员 产品 资金 设备 信息等各种要素进行整合而构成的有机体 二 销售组织在企业组织结构中的的位置 在职能制的组织结构中 销售部门作为企业的职能部门是一个独立的部门 在事业部制的组织结构中 销售部门分散到各个事业部中 注意销售部门与市场部门的关系 一种为包含关系 一种为并列关系 公关部 广告部 市场部 三 销售组织的构成 销售组织本身是一个职能部门 内部成员构成比较简单 主要为负责不同工作的销售人员 四

2、 销售组织的日常业务 销售产品 制定销售计划 执行销售计划 业绩评估客户管理销售人员管理 五 销售组织的类型 1 地域型组织结构模式2 产品型组织结构模式3 顾客型组织结构模式4 职能型组织结构模式5 围绕大客户规划组织模式 1 地域型组织结构模式 按地区划分销售区域是最常见的销售组织模式之一 相邻销售区域的销售人员由同一名销售经理来领导 而销售经理向更高一级的销售主管负责 1 地域型组织结构模式 举例 某汽车燃油销售公司 个人负责两个省份 向小组长负责 优点 1 地区经理权力相对集中 决策速度快 2 地域集中 费用低 3 人员集中 易于管理 4 区域内有利于迎接挑战缺点 销售人员从事所有的销

3、售活动 技术上不够专业 不适应种类多 技术含量高的产品 1 地域型组织结构模式 2 产品型组织结构模式 适合于技术含量高的产品 举例 IBM公司是按产品划分销售部门的典范 分别有一支负责销售电脑的销售队伍和负责办公设备的销售队伍 这些产品差别很大 需要专业人员来负责 2 产品型组织结构模式 优点 1 销售队伍与相关的生产线相联系 便于熟悉与产品相关的技术 销售技巧 有利于培养销售专家 2 生产与销售联系密切 产品供货及时缺点 1 由于地域重叠 造成工作重复 2 成本高 2 产品型组织结构模式 3 顾客型组织结构模式 优点 1 更好地满足顾客需要 2 可以减少销售渠道的摩擦 3 为新产品开发提供

4、思路缺点 1 销售人员熟悉所有产品 培训费用高 2 主要消费者减少带来的威胁 3 销售区域重叠 造成工作重复 销售费用高 3 顾客型组织结构模式 4 职能型组织结构模式 销售人员不可能擅长于所有的销售活动 但有可能是某一类销售活动的专家 基于这种思路有些公司采用职能型的组织结构模式 由于这种模式管理费用大 因此 经济实力小的公司不宜采用 规模较大的公司 由于销售队伍庞大 很难协调不同的销售职能 较多采用这种模式 4 职能型组织结构模式 4 职能型组织结构模式 举例 吉列公司采用这种模式 一个部门负责销售产品及协调产品的价格 促销 展示及分销的有关问题 另一个部门负责辅助零售商 检查他们的商品展

5、示 协助他们销售吉列产品 优点 1 分工明确 2 有利于培养销售专家缺点 费用高 4 职能型组织结构模式 5 围绕大客户规划组织模式 有些公司的经营业绩主要由几个大客户来支撑 因此成立专门的机构用大量的时间及专业水准服务于这些大客户 这种组织模式针对性强 不需要过多的管理和销售费用 举例 中兴公司的大型通讯设备 其客户主要为中国电信 联通等 选择销售组织类型应考虑的问题 是否有利于销售活动开展 传递信息 及时供货 留住客户 收集信息 对销售人员的要求 费用 含义 是对销售群体和个人之间信息 权力和责任的一种正式协调过程 一个设计完善的销售组织的要求 对市场需求做出快速反应 使市场营销效率最大化

6、 能为客户提供良好的服务 权责明确 影响销售组织设计的因素 市场类型销售工作类型销售方式与策略产品销售范围市场环境的变化 市场类型 消费者市场 组织市场 1 购买者比较少 2 购买数量大 3 供需双方关系密切 4 购买者的地理位置相对集中 5 派生需求 6 需求弹性小 7 需求波动大 8 专业人员采购 9 影响购买的人多 10 直接采购 11 互惠购买 12 租赁 13 系统购买 1 广泛性2 分散性3 复杂性4 易变性5 发展性6 情感性7 伸缩性8 替代性9 地区性10 季节性 销售工作类型 根据销售活动内容 认识销售活动的类型第一类 销售人员完全是订单的接受者 如麦当劳的销售人员第二类

7、销售人员主要工作职责是向顾客提供产品 如牛奶 面包 燃料 石油的销售人员第三类 销售人员的主要工作职责是接受顾客的订单 同时进行一定程度的推销 如保健食品 美容服务等 第四类 销售人员的主要工作是与顾客建立良好的关系 增加顾客的购买欲望 如出版社销售人员 医药代表第五类 销售人员的工作重点放在产品的技术方面如机械工程的销售第六类 销售人员的主要工作是推销某些有形的产品如房屋 百科全书的销售第七类 销售人员的订工作是推销无形产品如保险 广告服务 销售工作类型 开发性销售工作 支持性销售工作 维护性销售工作 开发性销售人员是企业销售收入的主要创造者 他们接收顾客订单 也创造顾客订单 销售人员具有高

8、超的解决问题的技巧及较强的创新精神 支持性销售人员为实际销售人员所进行的销售活动提供支持 他们所从事的主要工作包括进行促销及对客户进行培训和教育 维护性销售人员是对客户订单进行处理及负责产品运输等后勤服务与保障的人员 有时将他们称为司机销售人员或者是订单处理员 销售工作类型 开发性销售人员 维护性或支持性销售人员都是企业销售组织的重要成员 在建立销售组织时 需要考虑不同类型销售人员的规模及比例 销售方式与策略 直销代销经销经纪销售联营销售 销售策略 推的策略 拉的策略 产品销售范围 产品销售范围不同 对销售组织也有很大影响 有些产品受其自身特征的影响 只能在有限的区域内销售 并形成一定的销售区

9、域 产品的销售区域小 其销售组织相对简单些 产品销售区域大 其销售组织相对复杂些 市场环境的变化 销售组织是一个开放的系统 它一定要与所处的市场环境进行物质和信息的交流 因而在构建销售组织时一定要考虑外部环境的影响 并与之保持平衡 市场环境处于不断变化之中 特别是随着技术的进步 市场需求的多样化 企业面对的销售环境的变化日益加剧 顾客主导 反应迅速成了新的销售组织必须具有的特征 企业外部环境的变化导致企业营销战略管理的改变 随之而来的是实现企业目标的形式和方法的调整 这必然使销售组织发生变革 设计销售组织的过程 明确销售组织的目标 分析达到目标所必须完成的工作 确定销售组织的规模 确定合适的人

10、员上岗 制定协调与控制方法 改善销售组织的工作 为什么要进行销售组织的改进 一 企业的发展与市场环境的变化是销售组织改进的主要原因 企业外部环境的变化市场成熟度行业成熟度消费者偏好的改变竞争结构的变化国家经济与法律政策的变化 企业内部条件的变化产品组合的调整产品生命周期的变化销售策略的改变销售人员的结构变化战略业务单位的调整 为什么要进行销售组织的改进 二 随着企业组织的运行 一般会出现一些问题 效率低下管理失控沟通不畅追求短期利益 销售组织改善的步骤 数量评价质量评价过程评价 组织目标组织结构组织权责分配组织人员组织制度 什么是销售团队 销售团队是将进行销售访问所需要的合适人选和资源集中起来

11、 可以使顾客很快得到大量的信息 建议 意见 甚至还有决策服务 加快顾客的购买决策过程 建立良好的合作关系 销售团队建立的原因 竞争的加剧 市场环境的变化 销售观念的变化建立销售团队的作用 合理安排内部力量 提供更高水平的客户服务 赢得更多具有竞争性的销售机会 带来更高的客户收入 提高销售效率 销售团队的形式 正式团队 非正式团队 建立销售团队的原因 作用与形式 如何建立销售团队 二 完善制度建设 一 有效设置团队目标 四 提高团队成员的沟通技能 三 提升领导力 五 如何召开营销例会 一 设置团队目标 培养团队意识 1 用目标吸引团队注意力 从转变观念开始 领导的行为决定其他人的行为把销售队员的

12、个人需要和团队的目标联系起来 一 设置团队目标 培养团队意识 2 建立绩效目标导向的价值评价与分配体系 绩效考核标准 绩效结果 关键行为要素 绩效与薪酬直接挂钩 绩效与职业发展直接结合 一 设置团队目标 培养团队意识 3 以身作则 树立标杆效应 首先 必须清楚地告知员工你希望获得什么成果 反复强调并以身作则 其次 对员工的正确行为与结果给予奖励 对不良的行为和结果 可以加强指导 取消奖励 调派其它岗位等 简明思维 唯有行动 才能建立团队文化 二 完善制度建设 制度建设的误区 缺乏良好的沟通 宣传与培训没有有效的过程监督与控制没有良好的修缮与创新 热炉 法则 每个单位都有规章制度 单位中的任何人

13、触犯规章制度都要受到惩处 警告性原则 热炉火红 不用手去摸也知道炉子是热的 是会灼伤人的一致性原则 任何时候碰到热炉 肯定会被灼伤即时性原则 碰到热炉时 立即就会被灼伤公平性原则 不管是谁碰到热炉 都会被灼伤 二 完善制度建设 三 提升团队领导力 责任是一只猴子 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题 回避风险 猴子管理法责任才能使人进步 三 提升团队领导力 为什么经理们总是没有时间 而他们的下属却总是没有工作 责任 猴子在哪儿 经理正走路 这时下属迎面而来 并问道 早上好 我们遇到了问题 你看怎么解决 经理说 很高兴你能提出这个问题 让我考虑一下 再通知你 然后各自走开 发生这一幕 他们两

14、个人碰面之前 猴子 在谁背上 为了确保经理不会忘记这件事 以后下属会来到经理办公室 询问 怎么样了 这叫监督 谁是上级 猴子法则 高效执行者的七大要点 1 始终让猴子在下属的肩上2 让员工照顾好自己的猴子3 千万不要忘了猴子是从哪儿来的4 让下属把猴子当自己的养5 不要让猴子饿死6 养猴的人也需要快乐7 检查与指导能让养猴的人进步 执行的第一点 让猴子在下属的肩上 员工在处理他与上司的关系时可以有4个级别的主动性1 等着被叫去做2 问应该做什么3 提出建议 然后采取行动4 自己行动 然后按程序汇报 消除1级和2级 这样下属就不得不学习并掌握 完成工作的方法 减少 受下属制约的时间 增加自己支配

15、的时间 执行的第二点 让员工照顾好自己的猴子 员工在处理他与上司的关系时可以有4个级别的主动性1 等着被叫去做2 问应该做什么3 提出建议 然后采取行动4 自己行动 然后按程序汇报 利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性 你所做的事就是 确保有每个问题的检查程序并在你的日历上标明 第三点 千万不要忘了猴子是从哪来的 第一步与下级一起明确他的职责第二步讨论职责的意义第三步制定书面计划 第四点 让下属把猴子当成自己养的 选择适合的人明确收取就是责任使下属对工作完全清楚确定期限复查与训练为更多地授权打下基础 第五点 做重要而不紧张的事 才不会累死不重要 紧急重要 紧急不重要 不紧急重要 不

16、紧急 紧急 重要 第六要点 养猴的人也需要快乐 一句赞美的话 影响力可长远到一辈子 第七点 检查与指导能让养猴的人进步 1 明确问题 我想和你谈一下 问题 因为 2 询问员工的想法 请解释一下这是怎么回事 3 征询员工的改进意见问 将如何改进 还能做什么 4 讨论出一个改进计划 并把它写下来 那么 我们如何改进 5 继续对成效的考查 四 团队成员的沟通 往上沟通水平沟通往下沟通 沟通的陷阱 傲慢无礼1 评价2 安慰3 扮演或标榜为心理学家4 讽刺挖苦5 过分或不恰当的询问 发号施令6 命令7 威胁8 多余的劝告 回避9 模棱两可10 保留信息11 转移注意力 常见的沟通障碍 过早的评价一心二用注意力分散直接跳到结论简单思维偏见模式化猜想不善于倾听思想僵硬先入为主听力障碍压力精力不够集中只选择想听的内容 最大的障碍是思维定式 我们的父母和对我们的生活有影响的人们以及我们自身的生活经历共同形成了我们的信仰 思维方式 心理定势 以及看待世界的方式 仁者见仁 智者见智 越过沟通障碍 处境控制及运用自己的影响力 有一些人 无论外界环境如何变化 他们总是寻找事物光明的一面 使自己保持一种积极向上的