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1、有效经营人才 建立竞争优势 交流与分享的内容 在战略上建立经营人才 人才吸纳 开发与保有 的理念 经营人才是科学而精细的系统工程 在战术上提供有效经营人才的路径 方法 技术与工具 人力资源从业过程的心得分享 美国为什么这么强大 因为他拥有有效获取人才 开发人才与保有人才的机制 今天全世界最优秀的人才与学生 储备人才 都在流向美国 在美国的人才开发中 政府的政策导向 学校及科研机构的培养方向以及企业中人才成长的规划与努力 这几者有效和谐的作用在一起 建立了无与伦比的人才吸引 成长与保有的土壤 文化与机制 参考消息 新华社2004年7月31日 人才资源 人力资源 劳力资源 人口资源 劳力资源 人口
2、资源 人力资源 人才资源 人才资源是第一资源 位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键 资金培训技术外包 研究表明企业实现高成长的十项关键要素中 有五项是与人力资源系统直接相关的 战略承诺能力 位居前10位的成功要素 可以考核的行动实施吸引人才销售 市场战略承诺新产品广泛的主动行为保留人才成长计划文化创新 成长的基础 成长曲线 企业经营价值链 经营客户 企业的可持续发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 企业人力资源开发管理系统 企业人力资源产品服务提供 员工需求满足个人价值实现 员工满意 员工生产率与素质 企业经营价值链 经营人才 人力资源战略应成为公司战略图
3、谱的重要组成部分 人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱 1999 2000 2001 2002 Year 组建交叉功能团队学习倾向 选择资源技能培训 能力评估激励机制 压缩成本构成优化核心流程 创造新的突破性的流程 快速措施 改变公司文化与雇员心态 使组织具有流动性 确定行动的基础 联盟 获得巨大的市场份额 创造新业务 寻找全球的机遇 保留现存业务 行业典范的转换 竞争对手的跟踪 行业的变革 改变 游戏规则 目前状态 成长愿景 流程 竞争 销售 市场份额 文化 人员理念和战略 完整的公司战略图谱 加强人员管理 组织管理和文化管理是中国公司成为百年企业的基础 内外部情况分析 业务结果 人员管理
4、 组织管理和文化管理是企业价值创造的关键环节 决策制定 消费者竞争对手行业与市场宏观经济环境企业核心能力 市场份额公司目标完成情况与竞争对手比较员工满意度股东满意度 公司发展战略 宗旨 使命 愿景竞争战略发展目标业务运作原则核心价值观和假设 企业文化 核心价值观对战略和目标的态度权力分配和奖励员工行为行为标准 结构 激励 信息 人员 任务 组织 根据公司战略 结合长短期财务收益指标和非财务指标 内外部发展情况 确定考核指标 净资产收益率收入 成本目标完成情况提高生产率资产利用率风险控制程度 股东要求 产品和服务因素 功能 质量和价格同客户的关系 提供高质量服务 建立良好的私人关系形象和声誉 客
5、户评价 新产品新技术推出能力员工满意程度员工生产效率和掌握多种技能程度 创新能力与员工技能 保持领先的关键技术质量 工艺合格率生产周期成本 采购 完成订单 生产规划和控制工艺能力 我们自己擅长什么 战略和远景 财务业绩方面 内部经营方面 客户方面 创新 中国企业今天的成功主要依赖于自然资源和雄厚的资本 而未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发 当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争 自然资源消费的生产流程简单低附加值生产 资本投入大规模生产劳动密集型 资本密集型生产资本附加值 技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值 持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性
6、化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作 人力资源的竞争 技术资源的竞争 资本资源的竞争 自然资源的竞争 今天的中国企业 2005 未来的中国企业 2015 举例 中国企业十大管理难题 根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析 我们总结出困扰中国企业的十大难题如下 一 如何建立有效的绩效考核体系 二 如何有效激励和留住人才 三 四 五 六 七 八 九 十 如何制定合理的员工薪酬体系 如何建立和增强企业核心竞争力 如何建立高效灵活的业务流程 财务资源如何配合高速发展 如何有效管理销售渠道 如何有效拓展并保留客户资源 如何利用信息技术创建优势 如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮 华立
7、集团战略发展史1970年I2005年 创业期 1970 1978 成长期 1979 1986 发展期 1987 1990 扩张期 1991 1995 1 2 3 4 调整期 1996 2000 产业重构期 2001 2005 5 6 概述1970年9月前 华立集团的前身是 余杭镇竹器雨具厂 一个生产雨伞 竹器和笔管的手工作坊 70年开始在电工仪表行业创业 到78年 余杭镇竹器雨具厂 和 余杭县电子仪表厂 两块牌子一个班子 基本完成了手工作坊式式样生产向工业化生产的过渡 评价这一阶段战略的主要特点在于 早 与 新 早 即 占得先机 新 即 意识先进 概述1979年到1986年 余杭县仪表厂开展
8、管理革命 进入正规化管理时期 短期效果 从产品开发 质量控制 人力资源 硬件 利润率等各方面得到提升 长期效果 建立健全企业管理制度 形成注重新产品开发的良好传统 进一步积累了各类资源 为企业后续发展做好准备评价战略的成功之处在于 厚积薄发 通过 缓步休整 而不是 加速奔跑 为之后的大发展积累了力量 概述多个品种产品被评为优质产品 产品更新换代开发启动 规模有了很大发展 1989年国内同行业中首家国家二级先进企业 培养和造就了一批通晓经营管理的企业中坚力量 整体素质明显提高企业形象和产品知名度有了很大提高评价在体制上 明晰责权 顺应了从计划经济向市场经济转变的改革大潮 营销制度上 以销定产 认
9、识并认可市场的决定性作用 走在了同类企业前面 概述1993年6月 组建房地产开发公司 1994年 组建电器厂 食品销售公司 1995年 成立华立咨询发展公司 进出口公司 1994年 成立杭州华立股份有限公司 开始股份制改制效果培育出两个在同行业中具有较大影响力的主导产品 电能表和铜箔板 形成了多产品 全方位 多元化 跨地区 外向型的集团经营模式 集团产品质量和管理水平提高 华立品牌效应初显 概述1998年起电能表生产工厂进行大规模生产技术改造 1999年收购重庆川仪 实现借壳上市 2000年控股浙江嘉控电器股份公司 发展DMS产业 2000年收购ST恒泰 并将电力自动化业务部分装入评价华立较早
10、意识到多元化危机并进行战略调整 使企业得度过多元化带来的危机 同时华立开始涉足资本市场 概述2001年收购PFSY 开始涉足境外收购 2001年收购PHILIPS的CDMA手机参考设计部门 进入了无线通信核心技术领域 2002年收购昆明制药 在植物药领域布局取得重要进展 2003年底进入武汉健民 2004年在医药产业上进行一系列收购 2004年信息产业集团重组 2005年进入资源性产业 经营规模增长迅速26 100亿 产业结构比重发生极大的变化 主营业务调整为仪表及系统 信息产业 医药产业 房地产业 辅之以两个财务投资性产业 形成多元化投资 专业化经营的格局 华立人力资源发展战略 5项追求 4
11、个驱动力 3个重点 2个渠道 1个突破口 以真挚高尚的情感留住人以多元精彩的事业吸引人以富有挑战的工作锻炼人以科学有效的学习培养人以积极合理的制度激励人 经营管理规范化发展视野全球化人力资源国际化员工需求多样化 技术创新管理创新机制与文化创新 内部培养外部招聘 造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍 华立集团人力资源管理五大原则 1 人力资源工作的出发点为提升企业核心竞争力 2 注重员工发展 为员工提供多元化的发展道路 3 人力资源管理的第一人是直接主管 4 人力资源部门的定位在于专业规划 指导 并提供系统 工具和服务 5 员工心态转变是检验人力资源工作的重要因素 华立集团HR体系的三个层面
12、 人事管理基础建设 人力资源管理体系建设 战略人力资源管理 人力资源管理意指管理工作中对人员或员工所必须执行的战略 政策与实务 华立HR的5P1L模式 识人为基础选人为先导育人为动力用人为核心留人为目的爱人是灵魂 留人 用人 选人 育人 识人 爱人 通过人力资源管理实践获取竞争优势 人力资源管理实践 以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势 挑选前的实践 人力资源规划工作分析胜任素质建模 招聘 选拔 培训开发绩效评估报酬生产率改进方案 劳资关系 工会 安全与健康 国际化 挑选中的实践 挑选后的实践 受外部因素影响的实践 能力动机工作相关的态度 产出员工保留遵守法律公司形象 成本领先产品
13、差异等企业核心能力的形成 员工核心专长和技能 组织核心能力 企业核心能力 战略与竞争优势 愿景使命 企业发展 组织发展 个人发展 HR开发和管理工作以实现企业愿景和使命为最终目的 企业愿景和使命的实现从根本上取决于企业竞争优势 以培育企业的竞争优势为导向 按照企业发展 组织发展和个人发展三个层次展开 企业发展是根本方向 是在公司整体层面上营造企业核心能力 组织发展侧重于公司各职能部门核心能力的塑造 个人发展以企业发展和组织发展为导向 结合个人职业发展的需求不断提升员工能力 案例 华立管理学院体系基于构建企业核心竞争力的发展体系 企业发展 定义 通过提供有效的人力资源发展机制和工具 重点围绕企业
14、文化价值观的倡导和企业领导力的提升 来提升企业的核心竞争力 实现企业的可持续性发展 举措 变革创新 项目实施 创新论坛 合理化建议恪守诚信 人员素质要求 评鉴中心持续发展 人才库 人才储备计划 雏鹰计划 专家库 组织发展 通过分析各专业部门核心能力的优势与不足 以流程咨询的形式为其提供个性化的培训发展方案 强化其专业核心能力 促进组织的长期可持续发展 组织发展着眼于组织核心能力的培养 通过组织层面上提供有效的人力资源工具和服务 帮助培养并建立一支核心专业人才队伍 从而巩固专业部门的核心能力 同时提高员工适应流程变革的能力 组织发展的职能实现图 确定组织核心能力 培训与发展方案 实施 跟踪反馈
15、分析现状 专业核心能力 个人发展 个人发展是针对不同层面的员工提供相应的培训辅导课程和项目 以不断提高个人的核心技能 最终提高组织和企业的核心能力 以人才发展为主题的培训致力于为企业员工提供多元化的发展途径 员工根据企业需要和个人特质 选择管理型 专家型 技能型的发展道路 员工个人发展模式 人才流动市场化机制 人才信息流动系统支持 人才库 应届生源 实习生源 社会招聘 了解自我1 3年 共性培养 个性培养 员工 了解企业 社会和市场部门 了解员工个性及发展潜力人力资源部 提供系统而普遍的培养通道 员工 寻找合适的岗位部门 资源的整合培养再生人力资源 提供良好的发展环境 评价中心 专业技术管理人
16、员 技术生产工人 技师 管理型 专家型 管理层 专家 技能型 HMI主要功能 教育培训中心TrainingCentre 评鉴中心AssessmentCenter 组织诊断咨询Consultation 文化整合 传播CorporationCulture 集团培训课程体系规划培训需求调查与培训计划培训课程开发与实施选拔 培养内部讲师队伍 华立管理学院运营计划 知识管理中心KM 建立集团用人标准 胜任能力模型 建立人才评鉴中心 通过组织发展诊断与研究 提供管理咨询服务和整体解决方案 华立文化整合 提炼与传播的平台 华立集团知识管理中心 履行知识评价 知识开发和知识传播三个方面的职能 胜任能力模型为招聘 培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台 胜任力 Competency 是在特定企业的环境中 在具体的工作岗位上 做出优秀业绩 SuperiorPerformance 需要的行为特征 Behavior 人的综合特质与工作绩效高度相关以行为的方式体现可持续的可预测未来行为表现由于这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳 因此通过将胜任力作为人力资源管理的基础 组织就可更有效的在个人态度和
